想要留住人才，必须从这6大入职策略抓起

Guthrie认为，在科技行业，为了争夺最优秀的人才，管理者在招人时常常用尽心力，然而一旦招到人，就开始忽视新员工的早期体验，这是一个明显的错误。

她说：“每个人都想被珍惜，尤其是那些有其他机会的才华横溢的人，如果他们突然意识到自己只是车轮上的一个螺丝，他们或许会考虑其他的选择。”

对于早期的初创公司来说，应该在公司规模还小的时候，尽早寻求一种建设性的人力资源关系，在需要制定公司文化和入职流程时，才更容易建立信任。最不应该的是，在你已经陷入困境之时才让专业的人员加入。

她建议，如果公司处于起步阶段，可能不需要全职负责人力资源的人，但应该有这个职位。找一个有人力资源经验，但也能做办公室经理工作的人，也许比较合适。

很多初创公司都以忙为借口，忽略新员工的入职工作，比如为他们安排办公桌或者安装浏览器。Guthrie认为，这些可能是很简单的事，但草率的入职会演变成草率的文化。

公司已经花了很多时间、精力和金钱让这个新人加入。如果因为入职事宜而失去刚招到的新人，那么招聘工作不得不从头开始，这会让公司付出更大的代价。

入职第一天是展现公司所言不虚的最佳时机。让人在直觉上相信“这的确是一家不错的公司”，才应该是你的目标。

策略二：精心制定“入职日程表”

Noah Brier是社会化内容营销服务公司Percolate的联合创始人。在过去的几个月， Percolate规模迅速扩大，员工数量翻了一番。他分享了在公司快速扩张时，能够适应增长并激励新员工的一些入职策略：

Brier认为，新员工在入职第一天觉得自己无事可做或者不知道该做什么的情况，应该尽量避免。“在Percolate，新员工入职前的星期五，他们就能使用自己的工作电子邮件，还会看到一张安排得满满当当的入职日程表。”

在员工入职前，指派一名老员工联系新员工，为他介绍上班时间等一般规定，或者回答他的一些其他问题。

为新员工设置好办公桌，包括电脑、计算器、笔记本、笔等标准的办公用品，这样他们就无需到处去找办公用品，顺利开始新的工作。　

不是每家公司的员工都有专业摄影师拍摄大头照，然而这是Percolate公司的重要特色，并深受大家欢迎。Brier认为让员工融入集体非常重要，实现这一目标的关键一步是让大家看起来就像一个大家庭。

在创立Percolate六个月后，Brier编写了关于公司文化的初版细则，包括公司的起源、对会议的看法等。它存放在Google Docs中，并且在公司员工的共同修改下不断更新。

Brier说，这个文件不是为了吹捧公司，也不是为了向新员工展示条条框框的规则，而是为了让新员工更加了解公司文化。

每位新员工在第一天工作结束时，要向其他员工发送一封 “自我介绍”的电子邮件，对公司老员工表达问候，或者分享自己的背景和一些生活琐事。Brier认为：

“这不仅是为了提供一些个人信息让大家了解，而是为了鼓励他们和团队的其他人现在就开始交流。”

策略三：让新员工感受到自己的价值

Dave Gilboa和Neil Blumenthal是眼镜电商Warby Parker的联合创始人，自2010年聘请第一个正式员工以来，他们两个从未改变过这个信念：创造非凡的员工生命周期与开发“杀手级”产品同样重要。　

Gilboa分享了Warby Parker的三种引导新员工入职的方法：

Warby Parker欢迎礼包不仅包括标准文件，如办公室地图和着装指南，还有一本小说家Jack Kerouac的《达摩流浪者》。“Warby Parker这个名字就来自Kerouac创造的两个角色。”Gilboa说：“我们希望从新员工入职第一天起，他们就能体验到这种文化的传承。这对我们来说非常独特，也非常重要。”

新的工作环境可能会让人倍感压力，为了帮助新员工破冰，你应该采取措施帮他们减少压力，并且让老员工们尽快接纳新人。

比如，在Warby Parker他们会定制氢气球，上面画着一副牛排和一副眼镜，写道：“Nice to meat you！”在新员工刚来公司的前几个星期，这个气球都悬在新员工桌子上方，以提醒其他员工主动和他们交流。

许多公司让初级员工或人力资源团队来给新员工做入职培训工作，有些公司甚至将这些工作外包出去。但Gilboa表示，优秀的领导者绝不应该将这项重要的任务假手他人。“让公司最资深的员工参与这一过程至关重要，包括我和我的联合创始人。”

有时这似乎有点多余，但却明确地传达了一个信息，即新员工对公司而言价值重大。

策略四：文化不是一个空泛的口号

Peter Kazanjy是服务初创公司的律师事务所Atrium的联合创始人。他认为，我们必须确保员工对公司文化的了解不仅来源于空泛的口号。他说到：“公司文化里真正重要的是，你如何向新员工展示公司的执行方式、倡导事项和禁止条例。在新员工入职初期，你就应该主动、明确地向新员工传达公司的价值观和禁令。”

他提出了针对新销售人员的入职三原则，同样适用于其他职位。

“这是我们希望销售团队和公司中的每个人都能体现和坚持的价值观，这种观念会鼓励他们找到自己的不足之处，提出解决方案，并且在测试和调整中不断精益求精。”Kazanjy说。　

“我们希望员工像产品经理一样行事，这样他们会不断思考如何改进工作流程，”他说，“我们实际上称销售流程的不同方面为‘功能’，并且我们要求人们及时提出对迭代、减少或添加哪些功能的建议。”　　

初创公司最开始做的产品并不成熟，很容易失败，必须根据市场需求及时调整产品方向。

“但如果我们在自我评估时都不能诚实地面对问题，那么公司就永远不会进步。”

策略五：从第一天开始就避免拉帮结派

David Loftesness是家庭网络路由器初创公司eero的工程主管，Alexander Grosse是BCG Digital Ventures（波士顿咨询集团数字风险投资公司）的工程副总裁，他们二人曾在Twitter、音频分享服务平台SoundCloud、在线文档共享网站Issuu、亚马逊、诺基亚等重要项目中担任过领导角色，经历过扩大团队的辉煌，也经历过缩减成员的惨淡。

Loftesness说：“在他们埋头于日常工作之前，一定要把他们介绍给每一个功能团队，例如数据团队、工具团队、销售团队、产品团队等等，培养新员工对每个团队所做的事情、所面临的挑战的理解。这种有意义的互动，可以从第一天开始就避免拉帮结派的情况。”具体的方法有：

比如，eero采取跟岗制度（shadowing program），销售团队会带工程师去电子产品零售商Best Buy出外勤，让他们直接体验销售团队要面对的状况；亚马逊也会让新人参加为期几天的客户服务培训，帮助他们真正看到客户不满的根源，并发现提高客户满意度的机会。

在Issuu，新入职的工程师需要在每个团队工作几天，在完成整个入职流程之后经过充分地讨论和评估才会分配到各个团队。“最后的分配都是企业需求和工程师个人倾向二者妥协的结果”， Grosse表示，“从某种程度上来说，入职流程是我们招聘流程的延伸：它只适合我们想吸引的那种工程师——对各种挑战持开放态度的工程师。”

公司迅速发展到一定规模之后，一周内可能会有5到10个甚至更多的新员工入职。此时应该帮助他们像大学里的新生班级一样团结在一起。这些人最终会留在不同的部门，但他们有共同的经历，会保持联系，更容易合作。久而久之，这样就能有效地把各个部门团结在一起。

在入职流程中也要留出新老员工的交流环节，鼓励老员工与新人分享艰难困苦的失败经历和鼓舞人心的成功故事。

Loftesness说：“在Twitter，每当老员工说起那些在格莱美奖颁奖之前，或其他网站濒临崩溃之际，他们如何一起奋战到凌晨最终使网站转危为安的故事，新员工就会对前辈恪尽职守的经历产生更多理解与共鸣。”

这种经历的分享能让不同年龄阶段的员工相互理解，并形成他们之间的凝聚力，这在公司发展过程中会变得越来越重要。

策略六：让新员工适应整个行业，而不仅仅只是适应你的公司

Meg Makalou是意外天气保险公司The Climate Corporation的CHO，曾在社交游戏公司Zynga快速发展时期担任了四年的人力资源副总裁。

Makalou认为，正确的入职方式不仅能将潜在的绩效问题扼杀在萌芽状态，也能为员工打造各个岗位真实可信的工作氛围，这对初创公司的成功具有重要意义。

每位新员工入职之后，应该让他们快速明确公司的具体工作，并洞悉自己在更大的生态系统以及整个行业中的位置。

比如，The Climate Corporation通过两天有关农业基础知识的浸入式教学增强新员工对整个行业的了解。他们一旦体验过经营虚拟农场、购买拖拉机、与不利天气做斗争等经历，他们对工作的定位就会更精准，从而研发出终端用户真正需要的产品。

Makalou之前在Andale做人事经理，这家公司针对eBay卖家开发拍卖管理工具。那时他们要求每位员工都要在eBay上卖点东西，她认为:

“你必须亲身体验卖家的感受和需求，这样才能清楚公司在做什么。”