组织创新系列
本文是「组织创新」系列中的一篇，系列链接戳这里。目标读者：关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。本文分享了一家成功的社会企业是如何理解领导力的。
对于中国读者来说，把 Patagonia 和 North Face 的户外服放在一起拆掉标签，大多数是分不出来的。营销领域的读者可能对前者“反增长”的营销手段有些了解，更多信息可以戳这条英文链接。
组织创新最大的门槛是领导能力的欠缺，希望这篇编译文能够帮助大家审视自己的领导和自己。 故事的开始，仅仅是一个人从他的车里卖手工制作的岩钉，以满足他攀岩的热情。 也许这就是为什么 Patagonia 有着超越竞争对手的业绩记录，并享有持续增长和无与伦比的员工保留率——这不仅引领了一个行业，也引领了多种社会事业。 Patagonia 独特的文化和领导风格是如何发挥作用的？同样的方法对其他企业有好处吗？为了找到答案，我和 Patagonia 人力资源和共享服务副总裁迪安·卡特谈了领导力的关键概念。 领导有长远的眼光，挑选要攀登的山峰，激励人们走向共同的事业。 在 Patagonia，领导人也承担风险。他们不仅激励变革，而且还鼓动变革。例如，我们专注于可持续服装；后来有一天，Yvon（ Patagonia 创始人）说我们要征服的另一座山是农业。 这是全新的事业，并且现在是我们增长最快的部门之一。这就是领导力。我不知道还有谁会（像Yvon）说我们的下一件事关乎食物。 是的，这就是我们所期望的。在任何时候，任何人都可以大声说话，挑战正在发生的事情，甚至挑战这座“山”。 它更像一个网络，而不是金字塔或三角形。沟通可以直接从首席执行官或 Yvon Chouinard 主席到入门级角色，具体取决于谁需要完成工作。 我们不重视报告关系或传统的等级制度。事实上，我们喜欢打破他们，因为通常，最好的想法不是来自经理，而是来自那些真正着手做事情的人。如果一个人在做这项工作，你不需要他们的经理、经理的经理等等来完成工作；你只需要合适的人。 通过与大家展开了健康的辩论，他们要选定要攀登的山头。如果这件事做对了，那么作为一个领导者，你最重要的工作就是把路让开。 我们的理念是，经理更像是一个导师和资源；他们给你指导和方向，他们确保工作与最高的业务优先级相一致，并分配资源。他们给人们提供背景，让他们知道自己的角色，事情是如何运作的，以及他们的方向。在那之后，由个人来完成工作，我们雇佣非常独立的人来完成这项工作。 在董事会层面上，挑选山峰是一个重要的话题，围绕着为什么这样做以及如何与公司的使命和目标保持一致，这真的让人大汗淋漓。 微观决定权留给员工和团队。因此，一旦董事会确定了这座山，我们就会根据时间和位置目标来调整整个公司着眼点；然后我们让组织做他们需要做的事情来实现它。 我们取消了年度绩效评估，这将管理者的角色从法官变为教练和资源分配者。我们不安排午餐会，因为我们知道人们在做瑜伽或跑步。我们在办公室配有综合育儿设施、以及提供带薪陪产假。许多人在远程工作。 我们招聘得慢，招聘得严格。在我们找到合适的人选之前，有一个职位空缺超过一年是很正常的，即使是在高层。 然后，我们在第一年就有了大量的入职培训，为新员工提供了与高级团队相处的重要时间。拥有我们自己版本的文化圣经《让我们的人去冲浪》是非常有帮助的，因为它清楚地说明了我们是如何工作的。总的来说，这是非常成功的。 我为那些有着很强文化的公司工作过，从 Fossil 到 Sears，再到 Pier 1。最大的区别是 Patagonia 的文化强度。 在这里，文化不是什么口头说说。我们的做法基于创始人希望自己代表什么商业的信仰；然后，我们雇用志同道合、独立思考的人，以各种各样神奇的方式来做这件事。 我们不仅仅是大声谈论一种——如果我们看到投资回报率（ROI）下降——就会开始重新思考的文化。不，这跟投资回报率（ROI）没有关系。我们做事情都是出于我们的文化。 我们正经历着两位数的增长，尽管我们希望控制增长，而此时大多数零售商和批发商都在摇摇欲坠，即使我们的一线销售中有百分之一将进入环保事业。 我们的人员流失率对于这个行业来说是非常低的，在公司里是4%到4.5%。我们休产假的母亲100%都回到了 Patagonia 。有历史记录中，我认为这是一个无可思议的统计数字。 所以生意很成功，人们都很投入，他们会留下来，我们有很多想加入的人。 决策。这是迄今为止最大的挑战，因为我们的弱等级制度和我们雇员的独立性。当你没有特定的层次结构时，很难确定，“谁做了这个决定？我们能前进吗？” 我们必须帮助管理者和员工解决这一问题，我不能说我们百分之百地做到了，但这实际上在应对变化、危机以及紧急或高风险时非常有效，因为您可以立即与需要的人接触，从而完成工作并快速做出决策。它还可以很好地保持人们的积极性，因为他们觉得任何人都可以在游戏中占有一席之地。 我们试图提前进行对话，以帮助管理者了解所有参与者，并从一开始就吸引所有需要参与的人。这是一个我们愿意接受的挑战。 每季度为那些只对公司业绩拥有财务收益权的人带来利润，对于公司来说压力是巨大的。因此，当我们的既得利益与更大的影响力、而非短期增长绑定时，私有化确实有帮助。我们计划在未来100年还在这里，所以我们会考虑长期的结果。 其中一种方法就是儿童保育设施；这些孩子实际上可能是我们未来的领导者——我们现在 Patagonia 各处工作的人中，就有在这里长大的。所以，如果你的员工的孩子有一天会领导你的公司，你会怎么做？你会创造一个父母可以花更多的时间和孩子在一起、并确保他们得到良好照顾的环境吗？ 其他公司也有可能这样做，你只需要一个真正勇敢的CEO和领导者。
