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忙着价格战的澳洲本地超市,为何会输给“雷布斯”力推的这个洋超市?

转载作者: Nina Arena
忙着价格战的澳洲本地超市,为何会输给“雷布斯”力推的这个洋超市?
摘要在Woolworths、Coles、Aldi已然“三足鼎立”的澳洲超市格局中,在零售业整体下滑与价格竞争愈演愈烈的形势下,有一个入驻澳洲仅10年的洋超市却偏偏“异军突起”,去年的盈利增长几乎整整一倍。

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  • 前言

  • “超市大战”:廉价就一定是必胜的上策吗?

  • 让“雷布斯”都佩服不已的运营模式

  • 想成为Costco的有很多,但只有一个Costco

  • 结语

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    前言

    在Woolworths、Coles、Aldi已然“三足鼎立”的澳洲超市格局中,在零售业整体下滑与价格竞争愈演愈烈的形势下,有一个入驻澳洲仅10年的洋超市却偏偏“异军突起”,去年的盈利增长几乎整整一倍;

    在澳洲的同行纷纷关闭缩减门店的时候,它却在热火朝天地筹划新址的开张;

    “雷布斯”雷军曾在公开演讲中毫不掩饰对它的推崇,并且表示小米的模式也是由它启发而来;

    而就互联网创业公司普遍喜欢谈的“用户留存率”来说,作为会员制仓储批发超市的创始者,它的会员续费率更是达到了惊人的90%

    它就是Coscto(好市多),一个致力于成为“中介”的超市——以尽可能低的价格向会员提供高品质的品牌商品。

    2009年,这家美国巨头在墨尔本的Dockland开设了其在澳大利亚的第一家门店。目前,澳洲共有10家分店,还有另一家新店下个月就会在昆州的Ipswich商业公园正式开张。

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    Ipswich新址已开放营业的加油站 / 来源:acor.com.au

    这家自1983年创办开业至今,从不做商业宣传、也没有公关团队的超市,究竟有着什么特殊的魔力?

    1.“超市大战”:廉价就一定是必胜的上策吗?

    虽然电商已经渗入了我们的衣食住行,但对于很多人来说,逛超市仍然是日常生活中一个必不可少的项目。

    事实上,澳洲的第一家真正意义上的“超市”可以追溯至1938年——位于新州Newcastle地区的Farr’s。该超市提供自助购物服务和各种分区,包括熟食区、水果和蔬菜、鱼、糖果以及烘焙产品。

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    1938年11月的<Newcastle晨锋报>上刊登了Farr’s的广告:“你到处走走,挑选你需要的东西,不会浪费一点时间。” / 来源:Australian Food History Timeline

    1957年,Chermside购物中心在布里斯班开业。它像是一座“位于停车场湖心之中的购物岛屿”,也可能是第一家“现代化超市”。这座周围被停车场包围的BCC超市,没过多久就被Woolworths收购,成为了其联名品牌。

    在此之后,自助购物的趋势在上世纪50年代呈指数增长。1960年,Coles在North Balwyn开设其第一家澳洲超市。从那以后,澳大利亚的超市格局就已基本初定了。

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    来源:Life Hacker Australia

    近年来,各大超市之间的价格大战也似乎永远不会“偃旗息鼓”。

    事实上 ,光是本土超市Woolworths,Coles与德国超市Aldi之间的“牛奶价格大战”,就持续了整整8年,直到上个月才告一段落。为补助在旱灾中受害的奶农们,Coles与Aldi将自有品牌2L与3L牛奶的定价都上提了0.1澳元/L。

    而Woolworths则早先一步在2月19日作出调价策略。此前,工业组织和农业部长利特利普(David Littleproud)曾批评大型连锁超市没有采取足够措施,以支持那些因饲料短缺和用水成本上涨而遭受重创的奶农们。

    但是各大超市价格战打得火热,甚至不惜与供货商“谈判胶着”、空置柜台的行为,其实都不外乎想借助低廉的价格来吸引客户消费。

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    但是廉价就一定是决胜市场的上策吗?

    我想,或许至少一贯坚持“低价日常商品”策略的折扣超市Big W并不会认同这个答案。

    4月1日,Woolworths宣布,在进行审查后决定,未来三年将关闭30家旗下Big W超市以及两个配送中心。

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    已经显示“暂时下线”的Big W官网提示 / 来源:该品牌网站

    虽然关闭数量约占当前门店的16%,与此前麦格里(Macquarie)分析师们所警告的“Woolworths可能被迫关闭近三分之一Big W”相去甚远。但这项措施将对该企业的总业绩将造成2.7亿澳元的损失,而日常商品连锁超市业务则将遭受1亿澳元的损失。

    在2018财年,Big W公布了年度亏损1.1亿澳元,而2017年的亏损金额为1.51亿澳元。除此之外,Woolworths在过去几年里已经承担了数亿澳元的资产减值损失。

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    Big W:“We Sell For Less” (我们卖的更便宜。) / 来源:News.com.au

    降价策略带来的销量刺激效果,确实非常直接见效。但是可能几乎所有人都曾经有这样的体会:

    看到超市降价Sales一股脑热买回去的商品,结果回家以后却搁在角落再也没有问津;

    看到很多新品牌新口味,想买来尝尝,结果吃了一口就放在冰箱或橱柜里默默地发霉,家里总有丢不完的过期商品、穿不上的衣服…

    事实上,近年来随着人们对生活品质的不断提升,以及市场竞品的大面积出现,消费者们也开始越来越注重对于品质的追求:

    “价廉”可以是选择购买的必要条件,但实际上“物美”却才是促成购物这个行为的充分条件。

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    而Costco之所以能够成功的核心原因之一,就是成功做到了把“价廉”与“物美”合二为一,从而实现了消费者购物的“充要条件”。

    “价廉”:平均产品毛利率仅7%,毛利率大于14%需CEO亲批

    Costco以贴近成本的低价格著称,据称内部有两条硬性规定:

    1. 所有商品的毛利率不超过14%,一旦高过这个数字,则需要汇报CEO,再经董事会批准;

    2. 一旦外部供应商在其他渠道比Costco的定价低,则该供应商的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。

    在这两条规定的严格执行下,才能使Costco满足消费者们对于“高质低价”的要求,平均产品的毛利率仅为7%,而一般超市的毛利率则在15% - 25%之间。

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    1.50美元的热狗套餐 / 来源:Popsugar

    比如,“热狗+软饮无限续“套餐只售1.99澳元,甚至在美国1.5美元的定价30年不曾上涨。4L的冷压苹果汁只售5澳元;还有价格实惠、已在其他超市鲜少见到的高品质7cm厚度西冷牛排…

    “物美”:严格保证品质,降低用户选择成本

    对于“选择恐惧症”重度患者的消费者来说,Costco无疑大大减少了用户“纠结”的选择时间成本。

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    Costco的活跃最小存货单位(SKU)仅为3800,大约是Woolworth的五分之一。这也意味着,它为每种细分商品只提供极少数的选择,既满足了“严选”的质量,也保证了以大供货量为交换的低报价。

    而Costco的极低SKU,使每个SKU的采购量极大,议价能力大幅提高,也降低了采购成本。

    此外,30%的产品直接由生产厂商送至门店,70%送至中心库,商品能不拆封尽量不拆,以仓储式陈列于卖场。而管理成本的削减,大份额的打包出售、高速运转的库存,都摊薄了库房费用。

    事实上,它的库存周转率数据也十分抢眼。库存周转天数是指企业从取得存货/产品入库开始 ,至消耗、销售为止所经历的天数。周转资金越少,资金的利用效率就越高。

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    《澳洲财经见闻》根据该公司财报数据分析整理

    Costco在品牌的长期合作商方面,多出现中高端品牌,比如劳力士(Rolex)、新秀丽(Samonite)、李维斯(Levi’s)等。

    另外,它的自营品牌Kirkland表现也非常出色。产品种类范围从成衣、电池、生活用品、到食品皆有涵盖,均受到会员相当高的评价。目前Kirkland已经是全美销量第一的保健品牌。事实上,Costco全年销量中20%来自于自营品牌。

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    来源:DANIEL ACKER/BLOOMBERG

    以澳洲本土论坛Whirlpool上,一位用户发言称:

    “其实Costco并不是一家真正的超市,它是一家仓库式的零售商,专注于大宗采购和库存,不管是汽车轮胎还是香蕉。你可以在那里进行每周一次的日常购物,但是由于很多产品的包装尺寸极大、品种较少,有时候这会让你很沮丧。虽然水果和蔬菜一般,但肉和面包店的东西实际上相当不错。另外,那里还有许多有意思的产品,你无法在别处寻得。”

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    虽然对于超市三要素的“价廉”、“物美”、“便捷”来说,Costco似乎只满足了前两样——由于房租与面积的限制,Costco一般都不得不选址在郊区。很多人也由于这项原因,而不得不放弃了它:

    “如果你在维州,Costco的汽油(需要会员资格)总是比其他地方便宜0.15-0.20澳元。因此假设你每个月至少加油一次,那么几个月就可以抵得上会员费了。但鉴于我已经搬离最近的Costco加油站,我可能会继续回到7-11的怀抱了。”

    2.让“雷布斯”都佩服不已的运营模式

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    来源:中关村在线

    小米的雷军曾经在公开演讲中提起,有两家高效率运营的公司曾给了他“巨大的震撼”:第一家是沃尔玛,第二家就是Costco。

    “Costco给我的震撼无法用语言表达。

    我第一次去他们那是3、4年前,我跟他们一群高管去美国出差,一下飞机他们就去了costco,我都没有什么感觉,他回来以后跟我们所有同事一讲,结果除了我以外所有人都去了costco。我说我们有什么东西还要到美国来买吗?

    晚上他们全部回来了,在跟我展示他们采购的战果。我问了一下猎豹CEO傅盛,我说你买了什么?他说买了两大箱东西,最后的保留节目是买箱子,因为买了一大堆的东西需要箱子装。

    他说我给你举一个例子,新秀丽的超大号箱子再加一个大号箱子,在北京卖多少钱?大概是9000多。有人知道costco多少钱吗?900块人民币,150块美金。反正我听完了以后真的是一下子就震住了。然后我就去了,我逛了10分钟,我跟沈南鹏吹牛说我绝对看懂了,后来我就转型去研究costco是一个什么样的公司。”

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    来源:freethepeople.org

    在演讲中,雷军不仅指出了Costco不仅在严选产品中做到的“价廉物美”,满足了“闭上眼睛挑都不会出错”之外,还强调了其精准垂直服务客户人群的特点:

    “它只面向美国的中产阶级。他说美国有3亿人,我的目标只服务美国的5000万人,我要让这5000万人口袋里一半的钱都花在我这里。所以,它只服务于精准的客户群。”

    其实Costco最大的成功,就是在于其首创的“会员制”批发购物模式。

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    传统零售店基本依靠地理位置优势吸引附近客流,商业模型可概括为:门店数量*单店销售额。而加入了会员制的Costco商业模型则为:门店数量*会员数量*单会员单门店消费。

    根据Statista的数据,在2018年,全世界的Costco会员人数合计为9430万。在澳大利亚,会员可分为60澳元/年的个人金卡与55澳元/年的企业用户。

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    2014 - 2018 年Costco会员人数(单位:百万) / 来源:Statista

    事实上,比之常规流量变现的逻辑,Costco服务的会员人群更加垂直,只关注中等收入人群,提供服务也更加聚焦;而另一方面,会员机制除了为经营活动提供持续且稳定的现金流外,还可培养用户的“自助餐心理”,有效提升其购买活跃度。

    3.想成为Costco的有很多,但只有一个Costco

    Costco的澳洲市场表现力不容小觑。

    根据澳大利亚证券投资委员会的文件,Costco澳大利亚批发公司在截至2018年9月2日的一年中实现了4210万澳元的净利润7650万澳元

    根据福布斯的估计,国际业务约占Costco总营业额的20%。预计Costco将从2017年的228家增加到2025年的293家。目前,澳大利亚拥有11家分店,约占Costco国际业务的5%。

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    Patrick Noone拿着一瓶单麦芽苏格兰威士忌,售价为13999.99澳元 / 来源:AFR

    担任其澳洲批发公司董事总经理诺恩(Patrick Noone)在采访中表示,他计划在未来几个月内在珀斯筹划开设新店,并一直在各大首府城市寻找新的用地。“只要有机会,我们就会增长。” 他补充,“我们在那儿还没有店。”

    当被问到对于其他超市的竞争怎么看时,他回复称并不担心,“我们的重点是继续推动利润,并利用我们的成本基础。只要我们继续这样做,人们就会回到Costco。”

    “竞争越激烈,对于消费者就越有利。而这肯定会让我们更加努力工作。如果我们保持低成本、推动销售,那么我们就会保持好状态。”

    END

    “想成为Costco的公司很多,但只有一个Costco。”

    很多分析师、初创企业都是将它作为零售企业案例标杆来研究,然而学其形易,得其神难。

    就好比之前莫名其妙火了的快手网红“无用爱迪生”耿帅。他的雷神锤挎包,虽然看起来是个普通铁锤,但是里面有一个隔层,还有一条带子,能挂在肩上。他补充,用来放手机、钥匙和钱包非常完美。

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    来源:一条

    或许Costco内心的心理活动是:“我虽然看起来是个超市,但其实我是一个你根本无法拒绝的中介。”

    利益关系声明:

    本报道与文中所有品牌方不存在任何利益关系。

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