深度调查

但这一切似乎不会顺利到来。

OYO 酒店的融资已陷入僵局。OYO 酒店总部的一位员工告诉 ，此前公司称 7 月初会有一笔融资到账，但 从关键信源处得知此次融资离完成“还早”。近日爆出的 OYO 酒店大规模裁员也印证了这一消息。上述员工对 提到，“这一轮裁员从 6 月 24 日开始，但其实 6 月中旬已经有初步名单了，裁员比例大约在 25%，主要涉及 OP、BD、TR 等基层执行岗位”。

一位 OYO 前中国区高管指出，如果想要顺利完成新一轮融资，房间数量的增长是重要考核指标，“OYO 短期内应该不会出现什么大的危机，如果有，最终可能会是‘系统性崩盘’，然后被中国的某个巨头收购。”

该人士表示，此处所讲的“系统性崩盘”，是指“没有用尽可能低的成本，拿到足够多的房间数量。比如如果要完成下一轮融资，需要翻倍、达到 100 万间客房。”（目前 OYO 酒店官方数据显示旗下有 50 万间客房）

更引人担忧的恐怕不单是融资问题，而是其快速发展、引以为傲的商业模式本身。近期抽样调查了广东、四川、陕西、贵州、湖北等地 20 家 OYO 酒店，并采访了多位相关人士，包括该公司的合作人士、在职及离职员工。

令人惊讶的是，光鲜外表下，它内部存在着管理不善、烧钱无度、大面积解约等风险。

而这一切正在把这位创业明星拖入一个艰难境地。

19 个月，闪电战和僵尸店

广东省佛山市区一处大型住宅区附近，找到了一家地图上标记的 OYO 酒店。在它的门口上方悬挂着一块醒目的 OYO 牌子。

它的业主王素娟却向 撇清了与 OYO 的合作关系，“我们早已解约，那个牌子只是懒得去拆，因为高空作业很危险。”

王素娟告诉 ，她的这家拥有 100 间客房、可提供沐足桑拿服务的酒店，是 OYO 在佛山的第一家加盟店，“当初以为能抓到一根救命稻草，哪知道这根稻草是没用的。”

2017 年 11 月，印度酒店管理公司 OYO 登陆深圳，次年年初成立了中国全资子公司 OYO 酒店。此后的 19 个月内，它整合了 1 万多家酒店、50 万间客房，日均签约近 20 家酒店。

这正是 OYO 模式的凶猛之处——通过资本的力量，快速扩张加盟店。它定位于小规模、个体户经营的单体酒店，这是一个极度分散、相对蓝海的市场。在 OYO 之前，传统酒店品牌受限于高昂的改造和管理成本，并未大规模涉足这一领域。

OYO 快速增长的数字背后，是宽松的加盟政策 —— 免加盟费、1 年起签、不强制使用 PMS 系统、不强制管控店内经营、仅从流水中抽取 2% 至 8% 的佣金，且对房间数量、点位不做强制要求。

对传统酒店品牌而言，这个速度难以想象。以华住、首旅为代表的传统酒店品牌，签约期在 5-20 年，加盟费至少在几十万元，从改造、供应链、门店管理全部强管控，佣金抽取比例通常不低于 10%。对于小规模、个体户经营的单体酒店而言，OYO 给出的政策无疑更具吸引力。

但一些酒店业主很快发现：OYO 根本无法像其承诺的那样，为其赋能、并提升入住率。

佛山酒店主王素娟的体会并不是孤例。在 抽样采访的广东、四川、陕西、贵州、湖北等地 20 家 OYO 酒店中，只有 4 家表示考虑续约，其他均称已经或即将解约，续约率仅为 20%。

这和 OYO 酒店官方 5 月公布的续约率 97% 相差甚远。一位 OYO 离职高管和总部在职员工分别向 印证，实际处于合作状态的酒店不到签约总量的 40%。

“97%”的这个数字有可能来自机器自动统计 —— OYO 会对合约期将满的加盟商发送一封询问是否永久续约的邮件，业主 7 天内不回复邮件，便视作续约。

实际上，未回复的酒店中，存在大量的“僵尸店”，一位 OYO 酒店总部员工向 透露，“在签约的 1 万家酒店里，不贡献佣金、仅挂了 OYO 牌子的‘僵尸店’至少有 3000 多家”。它们已经停止给 OYO 贡献营收，却依然停留在 OYO 的表单里，共同组成了庞大的 50 万间客房这个数字。

“OYO 的 APP 没带来什么客人，倒是我们得帮他们地推。美团下架之后，更没客人了。” OYO 酒店运营经理曾要求其将网上订单交给 OYO 管理，资金经 OYO 结算再返还给酒店。这一点遭到了王素娟的拒绝，“他们帮忙做客服管理还行，想动财务就算了。”

一家位于广州市交通要道的酒店，今年 4 月合约到期，没有再续约。目前其酒店外部的 OYO 红色牌子已经被拆下。

距离这家酒店 3 公里的地方，有一家外墙和大厅颇显老旧的宾馆也是 OYO 加盟店。这间 20 多年历史的小旅馆，“平均入住率也就 50%， 客人主要来自线下。OYO 从线上的少量订单里分不了太多。续不续约都行，我们没所谓。”大堂经理告诉 。

在这种可有可无的态度背后，OYO 酒店却要付出大量运营成本。据 从多方信源确认，这家公司每个月大约要烧 1.5 亿元来支撑庞大的团队和拓店、运营开销，目前裁员后团队规模达 7000 人。

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失控的数据，“缺位”的CEO

为什么 OYO 宁可失血也要疯狂追逐规模？

上述提到“系统性崩盘”风险的 OYO 酒店前高管向 透露，在 OYO 的商业模型中，聚合效应、规模化是重点，这就意味着房间数量的稳定增长非常重要，这也是资本最看中的数据。

因此，房间数量是 OYO 的生命线。为了房间数量，OYO 容忍“僵尸店”的存在，也必然要接纳高速签约带来的副作用，在很长一段时间内无法依靠佣金盈利。

此外，这种轻型加盟方式造成许多加盟方对OYO的关系若即若离，也让它难以实施一些系统化管理。

OYO 酒店主要通过一套称为 PMS 的系统来了解加盟门店数据。这是酒店最核心的数据承载库，它集合了管理房间房价、录入顾客信息、处理财务信息等多种核心功能。

而在 走访调查的 20 家加盟店中，只有一家在使用 OYO 的 PMS 系统。大多数业主向 反馈 OYO 的系统“不好用”，但用不起来的更关键原因是：OYO 也并没有强制它们使用。

四川绵阳的一位加盟商告诉 ，OYO 提供的系统需要在公安系统之外重复录入用户信息，酒店运营经理在一开始介绍了下该系统的使用方法，之后就再没管过了，“我们收银员到现在都不会用”。从多个业主处都听到类似“不会使用”、至今没用的说法。

PMS 系统的无法落地，直接导致了 OYO 对真实房源信息和经营数据的掌控能力处于失控状态。这也是 OYO 的佣金收取率不足 40% 的诱因之一。

由于门店核心数据掌握在业主手中，容易滋生逃单、佣金收取率底等问题，酒店运营经理到店最常做的一件事就是「查账」，靠人力搬运数据、账目。而查账、搬运动作，则进一步激发业主和 OYO 之间的博弈和矛盾。

在不少业主看来，加盟 OYO 并未给酒店带来客源、入住率、营收的增加，反而是他们在给 OYO 导流。

一家 OYO 加盟店业主提到，原本双方达成的拉新促销活动，是“OYO 可以在门外派发传单，但不能进里面搞，最后他们还是把海报放进了店里。”

未能给业主带来较大改变，OYO 对加盟方的管控能力越来越弱。一个 OYO加盟酒店告诉 ，如果 OYO 把房间价格压得太低，酒店会选择不接单。有的店主则要求客人退订后在前台重新付款，最终这笔交易将不经过 OYO 系统，也不大可能给 OYO 缴纳佣金。

系统失控的另一面，是公司的长期管理问题。

这家拥有印度血统的公司，在中国的最高管理者从未公开露面，因而显得十分神秘。一位知情人士对 36 氪说，作为 OYO 印度的全资子公司，真正拥有决策权的是 OYO 印度创始人兼 CEO Ritesh Agarwal（李泰熙）和联合创始人 Anuj Tejpal 。目前中国子公司高管向常驻上海的 Anuj Tejpal 汇报工作。

这家公司的 CEO 也从未公开亮相。日前，官方宣布新提拔的 8 名“CXO” 级别高管名单中，CEO 一职依然空缺。

上述人士告诉 ，印度高管和中国团队之间存在很多摩擦，频繁空降高管，让其感觉公司本质上“还是不信任中国团队”。他在连夜加班期间，突然接到通知，要求他把手里的资源和工作交接给另一位空降的高管，随后被迫离职。

这并不是 OYO第一次因管理问题而遭外界诟病。近期界面新闻的报道中，也有类似的描述。由于在收取佣金及收佣率问题上，一位高管和印度高管产生分歧，后逐渐被边缘化，最终离职。

亲自招揽、设置一系列的 CXO，很有可能是出于业务切分、权利制衡的考虑，但这也导致派系斗争、内耗严重。出现这样的管理架构，本质上还是存在印度团队对中国团队的信任问题。

据界面新闻引用 OYO 相关人士的消息，“公司 CXO 的新增预算审批权限只有 5 万元，再多都要跟印度高管审批，是不是觉得不可思议？”上述人士说，一些大额非新增预算，均由印度人先把关，再走线上流程由中国高管审批。

一位曾接收到 Ritesh 邀约，希望他出任中国区 CEO 的人士对 表示，“他们去年年底找我，薪资开得很高。但他们组建团队的方式有问题——应该挖一两个核心骨干，由他们组建中国团队，可能就不会像现在这样内耗严重、一盘散沙了。”

此外，管理不善、重线下、长链条的经营模式，也滋生了内部腐败问题。两个月前 OYO 酒店官方因所谓的员工“不道德行为”解雇 25 人，向 100 多人发出警告，同时成立诚信委员会。

“如果不加以严控，OYO 酒店很有可能‘死于’贪腐”，一位知情者说。

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竞争，围剿之痛和未卜的 2.0 模式

来自巨头的竞争则是另一重危机。

去年 10 月，意识到领地遭遇侵犯的大型在线预订平台开始反扑。美团和携程等 OTA 下架了 OYO 酒店，这场风波直接加剧了 OYO 的业主矛盾和营收压力。

“去年 12 月起至今没有管理人员协助运营管理。”四川绵阳的酒店主陈启明对 说，“我们被美团下线之后，（OYO）承诺给补贴，现在也没收到半毛钱。合作快一年了，业绩还下滑了 30% 多。”他不打算续约与此有很大关系。据他了解，绵阳市有将近 20 家酒店加盟了 OYO ，其中 80% 的业主不打算续约了。

抽样采访的多位业主均提到，去年加盟 OYO 之后业绩没有提升，因为封杀，很多依赖网络渠道的酒店入住率出现大幅下降。这也是他们选择解约、拆掉 OYO 门牌的核心缘由。

美团下架 OYO，此举不难理解。美团虽然宣称酒店单日间夜量已经突破100万，但低星酒店仍是贡献主力，在高星领域美团一直无法突破携程的优势。如果 OYO 在低线市场、低星酒店领域培养起来自己的客源和影响力，对美团业务势必形成冲击。

由于全面下架带来的影响巨大，又迫于融资和数据增长需求，OYO 最终决定花钱消灾。5月底，据环球旅讯报道，OYO 给美团、携程分别支付了 4 亿元、1.8 亿元的天价渠道费。按照此前媒体报道，除了渠道费，OYO 的每笔成交订单还要额外支付 20% 的服务费，由此带来了运营成本的再次提升。

然而，从长远看，OYO仍无法绕过美团这个竞争对手。它的许多加盟酒店至今仍没能全部上架——在高德地图和美团 APP 搜索关键词 OYO，对比发现多个城市的的美团搜索数据量远低于高德地图（不排除部分门店已经解约，或刚刚签约）。

据 OYO 总部员工和地方酒店运营经理反馈，虽然美团集团层面已经接纳 OYO，但执行层面由于个人利益关系，双方的地方运营管理团队接洽过程仍有摩擦。所以全面恢复还需要一段时间。

OYO 加盟店业主沈耀华发现，自己重新上架美团的门店，没有了关键的点位后缀。比如，OYO 鑫源酒店万达广场店中的“万达广场”没有录入。他认为这个信息对关键词搜索带来的客源有很大影响；此外，OTA 上的评价管控也不如从前。

沈耀华希望 OYO 酒店运营经理能给出一个解决方案。但经历了一个月的等待、投诉、沟通，至今问题尚未解决。他说，现在客服已经换了两拨人。

为了进一步挽回业主，保证房间数量稳定增长，5 月 30 日 OYO 推出了 2.0 合作模式。

据 OYO 总部员工透露，2.0 模式针对核心城市，主要特色为保底加分成。OYO 给业主预付每月的保底金额，超出保底部分将以更高比例抽取佣金；此外，OYO 参与深度改造的酒店，佣金比例可能超过 30%。OYO 创始人 Ritesh 在 6 月 27 日发布的内部信中也提到了 2.0 模式“在 100 多家 OYO 2.0 酒店，凭借质量和价格我们的入住率飙升。到目前为止，2.0 酒店的平均入住率高达 80％ 以上。”

该员工提到，在 2.0 模式之外，OYO 还设立了 EGM 事业部。EGM 针对低线小城镇的加盟酒店推出，这些酒店营收增长空间有限，但用庞大的数字支撑“规模化”需要它们。OYO 将这些酒店转包给员工个人，员工以合伙人身份深度参与到酒店的经营和分润，他们基础工资较低，但可通过酒店业绩分成获得更高的薪资奖励。

可以这样理解，EGM 将以较低成本为 OYO 贡献房间数量的数据，2.0 模式将有可能贡献更多的收益数据。

更精确、个性化的营收测算方式、更高的佣金比例，让部分从业者和 OYO 内部员工对 2.0 模式和EGM的组合拳满怀希望。有消息称，OYO 酒店 2019 年年度目标 120 万间客房中，1.0 模式背负了 15 万间 KPI，千屿 20 万间，2.0 模式则背负了 45 万间，EGM 背负了 40 万间。

此外，2.0 模式也伴随着 PMS 系统的更新。更新后的 PMS 系统将包括顾客来源分析、数据漏洞核查、自动调价功能以及分销功能。此举意味着 OYO 领导层开始开始重新思考盈利模式，欲意加强对加盟商的管控，同时委婉承认粗放式狂飙突进策略的失败。

至于 OYO 的酒店管理能力、管理经验，可以参考这样一组信息。

据 OYO 前员工透露，2.0 模式的原版可能来自此前试点的几十家直营店，但这些直营店已经关掉了一半。原因主要是保底金额和运营成本过高，营收较低，入不敷出。

这一模式甚至还没有在 OYO 的自营店跑通就开始复制。

遇到的两家直营店（由OYO负责经营），其中 1 家经营数月后解约 —— 该店每月亏损 1-2 万元，主要原因是「运营成本过高」。当地同类型小酒店每个月运营成本大概在 5.5 万元，自营店大概需要 9 万元，其中人力成本占大头。

早产的 2.0 模式和裁员也许能解一时之围，但长线仍难带来正向现金流。

规模不等于未来

经多方信源向 确认，OYO 全国 1 万多家加盟酒店、50 万间客房为其带来的月均佣金收入仅 1300 万元左右，和每月大约 1.5 亿元的支出相比，可谓杯水车薪。

据增长黑盒此前统计，OYO 的平均入住率徘徊在 30% 左右，即便有运营动作，以2018年12月为单位，新增加盟商的入住率平均值仅 28.9%。这可能和过度追求速度，但服务、管理、管控跟不上，是 OYO 酒店长期以来存在的问题，而且从调查结果来看，也并未有改善的迹象。

OYO 没能给酒店带来更高的入住率和 RevPar，自己能分到的佣金也相应减少。也就是说，OYO 引以为豪的规模化的体量，未必能带来规模化的收益。

这一点，增长黑盒此前披露的数据亦有佐证。据增长黑盒的大致计算，2019 年 1 月 1 日- 3 月 17 日，2 个多月时间，OYO 的佣金收益仅 3600 万元人民币（此数据统一按照 6% 佣金比例测算，未能考虑大量抽佣比例 2%-5% 的门店）。

这和 OYO 创始人 Ritesh 在公开信中所言的“没有一家酒店亏钱、在酒店层面盈利”形成鲜明对比，Ritesh 表示“我们在 OYO 酒店投入了 30 亿人民币，我们有着丰富的资源。不同于其他互联网公司，没有一家酒店我们是亏钱的。相反，我们在酒店层面盈利。而且我们资金充足，所以我们明年的目标不是赚钱，而是关注顾客质量和增值。”

此外从平均房价、平均入住率、RevPar（Revenue Per Available Room 可售房收入）来看，OYO 酒店的盈利能力不及传统酒店。

排除 OYO 模式本身存在的风险，在中国复制印度模式，也备受质疑。

印度和中国市场有着显著差异，6 年前 OYO 起步的印度，提供基础的空调、Wi-Fi、床和热水就能获取 C 端用户，在互联网不那么发达的阶段，从线下获取流量是相对容易的，对 OTA 的依赖也不那么明显。而快速聚合的规模化廉价酒店，也匹配适应印度的消费市场。

但中国市场，从 B 端到 C 端和 OYO 模式意图主打的市场都有很大不同。

在 B 端，据中国饭店协会和盈蝶资讯 2018 年发布的数据显示，锦江国际、首旅如家、华住、海航等十大酒店集团的市场占有率达 67.18% ，和单体酒店相比，它们提供的住宿条件相对较好，完成了酒店基础设施的普及和市场教育。

在 C 端，OYO 强调下沉市场，为小镇青年提供住宿产品的消费升级，这意味着它将重心放在了低线城市、非长途迁移人口上。但据 MobData，一线、新一线、二线城市的住客，占到了总体住宿用户的 75.7%。且只有 33% 的用户选择入住间夜价格在 200 元以下的的酒店，50.4% 的用户选择 200-800 元之间的酒店。

从市场供给方向，以及用户消费习惯来看，中国相对缺乏的品类应该是中端酒店，而非 OYO 看中的廉价酒店市场。

种种问题都为这家公司冲刺 100 亿美元估值设置了障碍。

回溯新商业历史，用互联网改造传统产业的故事并不新奇。在新零售、移动出行领域，已经诞生了亚马逊、淘宝，以及滴滴、Uber 这样的明星巨头，而 6 年前，印度的年轻人 Retish 将这个母题注入了另一个庞大的存量市场，万亿级的单体酒店。

当线下空间完成聚合、规模化整合后，OYO 运营管理的边际成本将极大降低。此外，OYO 也在积极探索售卖间夜之外多样营收的可能性，包括但不限于联合办公、休闲空间、共享厨房、咖啡厅以及广告业务等。

Ritesh 在今天发送的内部信中强调了中国市场的重要性，他表示，“OYO 酒店相信，中国就是本土市场，我们要在这里继续投资，不仅投资酒店，还要投资云厨以及其他业务。”

但讽刺的是，规模化以及规模化之后的无限可能，这是资本市场对它寄予厚望的重要原因，也是 OYO 酒店在中国狂飙突进之后隐患迭起的根源。

管中窥一豹。 OYO 在中国市场的烧钱速度、盈利能力，决定了对其做财务投资的挑战。随着华住、IDG 扶持的 H 酒店，美团系的轻住，携程系索性、花筑等竞争者纷至入场，OYO 酒店将面临更大竞争威胁。

在广州的一家 OYO 酒店门口，立着一幅一人高的招揽海报，上面写着“49 元起超低价住酒店”。这原本是双方达成的帮助 OYO 拉新促销活动，却被一些酒店主解读为反向导流。很快，大堂经理决定停止海报推广，因为对自己毫无意义。

他让人把这幅海报挪进屋，放到楼梯转角处，背对着大堂。只留下一面空白。

（ 应受访者要求，文中业主姓名均为化名。）

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