比如你定义公司今年最大的挑战是「增长」，那什么是「增长」？你怎么得出最大的挑战是增长的？怎样量化定义增长？

（一）「学习」是两个动作构成的闭环

每个人对「学习」的定义不同。学习可能被定义为看书、模仿、借鉴等等，但学习其实是两个动作，「学」和「习」。

刚刚有创始人分享，在他们提到的定义中，「学习」更多是「学」，先「学」着，哪怕这些知识现在用不上，将来一定有用武之地。

事实上，「学」和「习」是一个闭环，这一点非常重要。

「学」偏重理论，而「习」偏重实践。「习」是一个巩固的过程，我们在创业的过程中，一定要有实践，把习得的东西运用在自己的业务探索中，内化为自己的理解。

学习有几个层次，首先学习是外部和内部、输入和输出同时进行的过程，需要知行合一；其次，学习是一种长线能力，也是一个享受的过程；最后，学习的定义同样适用于动物、人、机器。

机器和人脑是一样的，接收到的信息会进入处理模块，快速处理后，要么 pass/忘掉，要么进入长记忆。

最后大家比的并不是单一模块，不是记忆力多好、能背多少单词或古诗，而是 working memory（工作记忆），即在多短的时间内实时处理计算多少并发的复杂问题。

你跟有些人交流，他能在很短的时间内听明白你讲的是什么，或者能把很多跨行业知识以非常简单的方式讲清楚。

有些人进入到新模式之后，较长时间仍难以适应这种转换，而有的人很快就能活学活用，甚至还在公司里快速复制。

那我们每个人都要看一下，自己的感知记忆（sensory memory）、工作记忆（working memory）、长期记忆（long-term memory）这三块，哪块强、哪块弱。

我们多数人最擅长的其实是第一块——感知记忆。快速筛选、快速过滤，这种快速反馈很容易让人形成满足感，觉得自己吸收了很多好的，过滤了很多不好的。

但是真正的核心不在这一块，而是在工作记忆和长期记忆，只有把这两部分能力变得超级强，一个创业者才能够不断应对变化。

（二）创业者在学习的最有利位置

什么样的人处在学习最有利的位置？

第一，有对学习开放的内在意愿。他自己愿意去学，而且很享受学习的过程和结果。

第二，有足够多元的信息输入。这非常重要，很重要的一点就是你们每个人的交际圈。

有的创业者的交际圈是非常单一的，他有很多常年的伙伴、朋友，但这群人都非常相似，相似的人只会让你自我加强，让你把你看到的实际上非常小的一个世界认为是整个大世界。

如果你们打开微信，对好友进行分类，然后列出最好的五十个朋友，看看在这些人中，有多少是最近两年、一年、一个月认识的？大多数人这五十个好朋友都是很久以前认识的。

创业者一定要主动构建多元的信息输入源，因为你是在开拓，而不是在维护，关系也应该跟着开拓。

第三个就是实时处理复杂事件的能力。如果这个能力强，那当有大量信息输入的时候，你不会崩溃，也不会因为太累而进入低效模式。

很多创始人在公司初期往往是产品经理、技术大牛或金牌销售，但随着公司成长，能同时高效处理多元的问题，对成长为一个优秀的 CEO 来说是非常重要的能力。

第四，有足够的经验做新旧对比。很多人讲老兵有经验很重要，但是很多老兵积累的是失败经验，而很多新手之前也有成功经验，还有对未知的勇气。

第五，有新知识的应用实践检验。不是每个人都有机会去学到东西然后实践。

比如 consulting（咨询）行业的人相较于创业者就不在有利的位置，他们缺乏很好的实践闭环，难以再回过来校验迭代自己的内化知识。

最后一个是要有足够的长期知识储存能力，这能决定你的高度。

再来看这个学习留存金字塔，非常有趣。

我们观察了很多创业者，每次开会的时候，几乎以单向交流为主的创业者，学习能力往往相对偏弱。

第二层是参与型，聊得很激动，有互动，并试图从交流中探讨后续的执行方案。

真正更高的一个维度其实是 learning by doing。

观察很多公司开董事会，包括我们和创业者的一些交流会议，后续能真正落实、跟进会议决策的团队非常少，多数只是停留在信息同步、探讨问题、达成共识或决议的层面。

创业者其实处于 Learning by Doing 的有利位置。创业者符合刚刚列举的那些条件，天然就有足够的好奇心、足够的信息输入，面对的环境动态变化等等。

多数人创业之初都是靠单一的技能起来的，我们经常投资有出众单一技能的人，尽管他 Day1 不是复合型 CEO 人才。

但如果要带领公司成长，必须要去学习成为复合型 CEO 人才。创业者处在所有职业种类中最佳的学习位置，自身的学习能力决定了公司长跑中的高度和持久度。

（三）创业公司所有机会都来自于非共识

刚刚大家的交流中，提到很多关于学习的问题，接下来分享一些自己好的学习方法。

我们尝试就以下三个问题进行交流。

第一个问题是，如何提出合理的相关性问题。

提问很重要，定义问题是解决问题的开端，而很多人都不愿意提问题。

如果你遇到那种可以提出具体且独特的好问题的人，无论在团队内部还是外部，建议都跟他多交流，因为提出具体且独特的好问题体现的是一种看待和求解问题的独特角度与思考。

社会的进步都是来源于科学家自己定义问题、解决问题。比如拍立得就来源于一个问题：为什么拍了照片之后要冲洗好几天才能拿到纸板照片？为什么不能一拍就有呢？

如果你接触不到能提出好问题的人，尽量去寻找，接触到了，就去识别为什么他们有这样的能力，这种能力如何能够复制给身边的人。如果一家公司里这样的人比较多，那公司长期发展的优势会非常大。

有创始人提到为什么要限定「合理」，为什么要限定「相关性」，可以先从鼓励内部提出问题的氛围开始做起，在学习中自然定义什么是公司的「好」问题，这也是包容性非常强的想法。

（听众：关于这个问题，我认为是有阶段的，像我们这样的创业公司并不能承担起那么多噪音。）

这也是我们要讲的第二个问题，创业公司的不同阶段是否适用不同的学习方法？

首先，作为 CEO，你得有承认「未知」的态度，不能说自己什么都知道。其次，你要鼓励公司内部有问傻 X 问题的氛围。

当然，很多人会担心这影响公司的凝聚力，但是事实上，一流人才并不在意这些，而凝聚一群二流三流人才解决不了你的问题。

（听众：关键是创业公司招不到一流人才）

这取决于你如何定义一流人才以及赋予时间维度，一流人才会存活并成长起来，他可能在外面是二三流人才，但会在你的体系内被驯化为一流人才，这是你的能力。

很多公司会拿阶段当借口，认为创业公司可以心安理得不去争取很多事情，认为时机不成熟，应该是以后再思考再建设。

但事实上，如果你变成了更出色的公司，你会发现自己更加忙碌，更没时间做这些事情。包括我这两年跟很多快速成长公司的创始人交流，他们就出现了这样的情况，体量起来了，之前规划的事情却来不及执行，积累的 To-Do List 越来越长。

创始人要提前留出一定的时间，至少 10% 或 20%，来讨论这些短期不相关的东西。因为当公司达到一定的体量的时候，你是被推着走的，员工越来越多，你的工作量只会越来越大，这样的习惯越早养成越好。

第三就是输入来源的问题。书、微信、视频、交谈都是常用的输入源。大家分享了很多优化输入源的方法，我们做一个简单总结如下。

最轻量化、最实用的一个方法就是记下碎片的想法，然后定期，比如每周复盘，也就是 daily/weekly notes。

积攒到一定的量之后，我们可以看看自己一段时间内产生了多少个好想法、在什么样的状态下触发的这些想法、当时的心情怎样。然后总结出自己什么时候出来的想法好，什么时候能够连续不断产出好想法，什么时候思考或是决策的质量比较高。

同时，我们还可以记着自己做重要决策的时候，参考了谁的意见，事后给他反馈，给他 reward，什么是最关键的决定因子，优化决策路径形成闭环。

这些过程能让我们越来越了解自己，尽可能做到扬长避短。

除此之外，有些创始人或核心决策层会写分享给下属看，类似于股东信，分享公司的状态如何、在思考什么问题、在面临什么样的困难，这一方面是组织文化的建设，一方面是通过「写下来」和「讲出来」来抽象化问题和思考。

还有创始人在做定期的全员分享会，这其实跟阶段没有关系，是一个非常好的建立信任的模式。其它还有创始人提到的比如学习小组、读书会等等方法都是非常好且容易实践的。

对于百人以上大一点规模的公司，有些创始人把核心的管理团队拉出去，比如去郊外的酒店两天或戈壁徒步，大家朝夕相处，这样你会在工作之外更全面地认识这帮战友的性格和能力。

但是，无论用哪种方法，都有一个很重要的原则，我们需要构建多元的信息输入源。

如果把每个人当作一个产品来看，信息源可以区分产品，微博里的信息和朋友圈的信息不同，淘宝里的信息跟京东里的信息不同。

你能否有不同的输入源会决定你的认知是否与众不同。如果你跟别人看一样的书、一样的视频、聊一样的人，怎么可能比别人更高质量地思考与决策？

那么怎么去看不一样的书、不一样的视频、聊不一样的人？你要定义你所在的领域，然后定义并找到跟你相似的领域和跟你领域跨界但能对你有帮助的领域，与他们交流。

在看输入源的时候，你和别人 PK 的并不是学到了多少共识，而是你有多少不一样的认知。你讲共识，客户记不住，投资人也记不住。

而且，共识永远学不完，创业公司所有的机会都来自于非共识，或说由你定义的未来的共识。

（四）优秀 CEO 的特点

讨论了那么多有关学习的问题，不是为了把学习当成目的，而是想让大家养成习惯，成为一个更优秀的 CEO。根据对在座以及很多 CEO 的观察，我们总结出一些优秀 CEO 的特点与大家交流。

第一个是吸收异质的能力，也就是学习机制的设计能力。这指的是，主动在身边设计一些与自己不一样的人，有意地找到对抗自己的人。

优秀的 CEO 在这一点上往往做得非常出色。大多数人都是顺其自然，觉得有人提出不同意见挺好的但不会主动设计，或者有些人干脆就排斥异见者。

那些敢于提出不同观点的人不但能在你的公司存活下来，还有一个机制会保护他们，同时这个机制还能吸收老员工参与这种讨论。这是很难的，得平衡新老，所以你应该尽早去设立这种机制，让大家感觉到讨论文化的天然性。

我们可以看自己在公司里有没有很敬佩、但是跟自己意见不合的人，因为这些人就是你的镜子，看到你没有看到的那一面。

第二个是跨领域的迁移学习能力。

很多创业者倾向于与同行交流，对跨领域跨行业的人交流优先级排得很低，但优秀的 CEO 往往选择不同，不仅是好奇心更广泛强烈，他们还能从跨领域的经验中吸收学习。

比如做增长，外卖的增长、教育的增长、知识付费的增长都是怎么做的？背后的逻辑是什么？类型之间有没有什么共通性？怎么把共通性运用到其它行业的增长上？

跨领域的迁移能力让你有更多的体系去评价一个商业模式、评价自己的公司，无论你是做 SaaS、to C，都可以用别人的尺子量一下自己处在什么位置。

第三就是对学习过程和结果追求极致的态度。

优秀的 CEO 都对极致有超级追求，不仅关注结果，也享受过程，对未知的求解无止境，对求解方法的高效化追求也无止境。很多人满足于找到不错的解决问题的方法，只有极少数人对很多问题都保持好奇心，并且想用超级方案解决这些问题。

以上所有的交流只是一个简单的讨论，其实每位创始人每一天都在更好地实践并迭代学习的方法，构建学习型的组织，都是优秀的学习者，期待大家能够一起成长为更优秀的创始人！