永辉分家内幕：兄弟情与资本局

张轩宁

这10亿人民币，老股东将等比例出资，增资完成后，张轩宁还是永辉云创的第一大股东，持股29.6%，永辉超市则持有永辉云创26.6%，是第二大股东。

永辉超市虽然剥离了永辉云创这个烫手山药，但是对于它的死活，依然无法视而不见。

创业20年，兄弟分家为哪般？

4月25日，永辉超市发布了2018年的年报。在长串的信息里，有一组明显的数字对比：一边是2018年营业总收入705亿元，同比增长20.35%；另一边则是归属于上市公司股东的合并净利润14.80亿元，同比减少18.52%。

营收创下了过去三年同比最高增幅，净利润却出现上市以来的第二次下滑，原因何在？

永辉方面给出了答案：主要是受员工股权激励费用6.64亿元以及云创板块的亏损影响。这句话的后半段，也解释了2018年年末的“兄弟分手”事件。

去年12月，永辉超市发布公告，其创始人及大股东张轩松与张轩宁兄弟二人，签署《关于解除一致行动的协议》，结束了长达8年的一致行动人关系。

随后又发布补充公告，公开双方矛盾：因张轩松和张轩宁两兄弟在公司发展方向、发展战略、组织架构、治理机制等方面存在较大分歧，对永辉云创的定位、发展方向和路径有不同意见而解除一致行动，此后，双方独立行使表决权，不再强求达到一致行动。

由此可知，永辉新业态的孵化器——云创板块——是兄弟俩产生分歧的要因。

2018永辉年报则进一步指明， “云创”带来的创收不多，创伤却着实很大。将永辉云创剥离上市公司永辉超市主体，两人各管一摊，实属断腕止损之举。

从云超到云创，从传统零售到新零售

如果熟悉张氏兄弟20多年的创业过程，也就明白这次“分手”意味着什么。

在创办永辉之前，兄弟二人就已多次携手：他们经营过啤酒代理生意，5年便成为当地啤酒代理商三巨头之一；他们曾入股代理的啤酒品牌，因竞争失利被套住了资金；他们开设过名为“古乐微利”的小超市，并采用“低价策略”在竞争中迅速站稳。

张轩松

创业期间，无论成败，两人的手都如同血脉一般，紧紧地握在一起。

2001年，全国实行“农改超”。在福州，传统菜市场被现代化超市取代，永辉超市正是后者典型。此后，一路狂奔的永辉仅用三年就开到福州之外的重庆、北京等城市。期间，兄弟情谊也越淬越浓。关系的更进一步是2010年永辉上市，之后两人以“一致行动人”身份合体为最大股东。八年里，兄弟齐心，其利断金。

2015年，永辉云创成立。众所周知，在永辉，云超代表着传统超市，云创则探索创新业务，它孵化出的超级物种、永辉生活成为永辉布局新零售的重兵。

无疑，云创成立之初，兄弟两人都对其抱有极大信心，也保持一贯的默契。直到2018年双方分道扬镳之后，人们才惊觉，在新零售上“一致行动人”早已“不一致”。

2018年6月，作为永辉超市董事长的张轩松曾在股东交流大会中表示，“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧。他偏重餐饮，我认为重心应该做到家”。

只是，到了这年的12月，短短六个月的时间，裂缝已经过大，木板已然断裂。

当月，永辉超市发布公告，宣布以3.94亿元的价格向永辉超市副董事长张轩宁转让永辉云创20%股权。转让完成后，张轩宁持有永辉云创29.60%的股份，为第一大股东。这是永辉自2000年成立以来经历的第四次、也是其历史上最大的一次组织变革。

自此，弟弟张轩松专注于云超的发展，哥哥张轩宁则更多关注“云创”板块。

3年亏13亿，永辉新零售之困

永辉云创包含三大业态：

其一是超级物种，张轩宁称其为“又像餐厅，又像超市，又像仓库，做成功了叫超级物种，不成功叫四不像” ，亦即可购物、可堂食、可外送到家；

其二是永辉生活，被定义为“便利店+生鲜”，包含了丰富的日常生活用品，其中生鲜占比高达50% ；

其三是永辉生活到家卫星仓，主推到家业务的生鲜前置仓模式。

永辉2018年度报告数据显示，超级物种已在全国布局80余家，永辉生活460余家，永辉生活到家卫星仓已在福州、厦门、上海等地开仓30余家。

而据其年初计划，全年将开出超级物种100家、永辉生活店1000家。显然，永辉新零售的脚步放慢了。

从2017年1月1日第一家在福州开业算起，超级物种已诞生两年有余。近日，天下网商记者探访了浙江杭州的多家超级物种。

与盒马鲜生相比，超级物种有不少相似之处，譬如支持线上下单，3公里区域30分钟内送达，也可以生鲜现做，进行堂食。不过它的商品数量和店铺规模均不及盒马鲜生：超级物种的营业面积几乎都在1000平米以下，而盒马鲜生则在4000至6000平米之间。超级物种SKU丰富度也较低。目前，它尚未打造出诸如“日日鲜”之类高粘度的生鲜标识，在堂食区也并没有引进外部餐饮品牌。

另据公开数据，开店1.5年以上的盒马鲜生门店，线上销售占比超过60%，超级物种则为20%，更多消费都在线下。在配送方面，超级物种多为人工分连，非数字化。

较之超级物种，同属“云创板块”的永辉生活，处境也略为尴尬。

它采用 “标品生鲜+便利店+线上运营”的模式。主观上，它集“7-11为代表的便利店、每日鲜果为代表的水果店、钱大妈为代表的社区生鲜店”三者为一体。但客观上，这三者也在环伺永辉生活，加剧了内部的竞争。

永辉超市董事长张轩松在一次投资者交流会上呼吁，希望资本市场能够给予更多包容和更多试错时间：“今年本来想加速开店，但是大家关心亏损问题，不包容我们开店。”

亏损的确已经让投资者叫苦不迭。

2018年年报显示，永辉云创2018年经营亏损高达9.45亿元，其中归母亏损1.78亿元，已成为上市公司财务上的拖累。此外，2016年、2017年，永辉云创已经分别亏损1.16亿元和2.67亿元。近三年，累计亏损13.2亿元。

在血淋淋的亏损面前，呼吁“包容”的张轩松，也终于决定不再包容。

纠结的永辉，不确定的未来

2018年，永辉新开门店 135 家，新签约门店 165 家。截至2018年底，永辉超市已在全国 24 个省市，拥有708 家连锁超市。它在年报自称：“是行业内为数不多的依然在扩张，并能够在大部分地区盈利的超市企业。”

与年报发布的同一天，永辉超市紧接着发布了2019年一季度财报。单季营收高达222亿元，同比增长18.48%；实现净利润11.2亿元，同比增长50.28%。

剥离云创后的永辉超市，业绩金光闪闪，资本笑开了颜，但这真的稳吗？

根据Euromonitor的数据，在中国大陆线下零售市场，目前永辉超市位于高鑫零售、华润、沃尔玛之后，排名第四。但永辉知道，“大市场竞争将更加激烈，前置仓、门店到家、社区拼团、无人货柜等新业态层出不穷”。

也正因此，永辉深知：云超向左，云创也还是得继续。前者是过去和现在，是旧赛道；后者是当下和未来，是新赛道。

今年四月份，永辉超市副总裁张豪调入永辉云创，负责云创新零售供应链体系建设及永辉生活业态。

张豪的一大标签为永辉超市管理层中“最年轻的高管”，历任永辉超市云超平台供应链总经理、筹建部高级经理、新业务投资部战略管理合伙人、B2B 战略合伙人等职务。

2018年12月，张氏兄弟分手之际，张豪晋升为永辉超市副总裁，负责永辉大供应链业务。此次张豪加入云创，自然是想要借助多年经验，提升云创新零售业务的供应链水平。

永辉生活App

由此也可看出，永辉超市和永辉云创虽然已经分家，但是两者在人才、资源等方面还是有共通。毕竟是手足兄弟，就算分，也不是那么容易分清楚的。

云超和云创，更像是兄弟俩之间的一次喊话。弟弟张轩松冲着哥哥张轩宁高喊：“你尽管去闯，我把家里的核心业务拉大了，你失败了咱们至少还有路可以退。”

保住了资本的脸面，又让新业务有了更多活力，确实也不失为一个好法子。

问题在于，连续三年亏损额不断加大的云创，是否已经找到了那条新零售之路？毕竟它早已经没有了退路，接下来能烧的钱和能赢得的耐心，也已经不多了。