OYO酒店2.0模式隐忧已现，下沉市场如何洗牌？

也不知道真真假假。

即便有华住、美团、携程等玩家下场， OYO 无疑还是这个领域的风向标。近期 SuperWhere（ID: super-where）从业内人士处得到了各家连锁品牌的若干数据，研究之后的整体感觉是，下沉酒店市场的 ADR 被 OYO2.0 带进了一个「新低度」，而后者的效果也会影响到其他玩家，大概率跟进相似的策略。

据说轻住内部已经开始试水，出于和美团沾亲带故的关系，轻住一向都比较低调，这家公司目前运营约有 2800 家店，其中 800 家从美团优选转化过来，团队大约 1000 人左右，加盟轻住的酒店需要缴纳 1 万元保证金，每间房每天收 3 块。

轻住所签约的酒店房间数平均在 40 间左右，每月已有 500-600 万的营收，酒店超过 1/3 的流量来自美团，后者会给到折扣流量价，凭借美团的流量倾斜，轻住的商业模型从一开始占据优势，最厉害的是，竞争对手可以一律封杀啊。当下轻住面临的一个和 OYO 类似的问题在于 PMS，酒店用不习惯轻住便拿不到完整的用户订单数据。

华住往上走，H向下沉。H 酒店近期刚改名「你好酒店」（这名字真是…..只能说果然很下沉），其实一开始，H 酒店是看不起 OYO 的县城低端市场，这家公司的目标在 120-400ADR 低端偏中上的档次，后来试了 120ADR 以下的酒店，发现数据增长明显，才有了后来的宣布进入下沉市场。

目前该公司已经超过 2000 人，华住和 IDG 在年初给了第一笔钱后，宣称八月份会到账的新一轮融资据称近期要到账了，这个市场融资情况才没有舆论看起来的那么热闹。日前 H 酒店宣布数字增长到了 1300 家，据了解到的数据，其平均 ADR 大约在 140 左右，更了中文名后的「你好酒店」，后续可能也会降低 ADR。

下沉酒店市场的 2.0 时代，随着 OYO2.0 已然拉开了。

并且从 OYO2.0 看过去你会发现，这是一场高效的中央控价游戏，也是一场低端酒店的淘汰赛。

卓有成效的 2.0

归根结底，OYO2.0 的推出，核心是解决了 1.0 时期收不上钱的问题，而通过保底的方式让酒店交出管理，OYO 可以控制房价和渠道，用29、39的低价甩卖来换取 OCC 增长，并且让自家平台保有最低价。

据10月份官方公布的数字，5月份以来签约的 3000 家酒店，OCC 提升到 80% 以上，但 OYO 只字不提的是，3000 家酒店里有多少家MG（保底数字）达标？以调低 ADR 换来了 OCC，但酒店 RevPAR和整体效益提升了多少？

OYO 2.0模式的官方通稿

来源：http://www.prcfe.com/finance/2019/0823/364246.html

在2.0模式下，保底收益会根据酒店过往的收入来协商，如果没有达到 MG，OYO 会补齐剩下的费用，再按 10% 分成，超过 MG 的部分，分成比例甚至高达 50%。相当于酒店 MG 要是 6 万，当月收益如果只有 5 万，那么 OYO 会补上1万，再按 6 万的 10% 分成，「四舍五入」一下 OYO 不过补贴了 4000 块，但换回来的可能是每月高 OCC 带来的会员用户增长。

据 SuperWhere 得到的数据，在 OYO 宣称的 3000 家签约酒店里，约有 1/3 的签约酒店 RevPAR 达到双方谈定的目标，而这接近 1000 家的酒店在完成 MG 后，OYO 能够最终能拿到的 take rate 接近 20%，这一数字无疑是非常亮眼的——OYO 真正做到了他们过去所说的去人力化，用一种高效的中央管控方式，弱化了店长或业主的管理工作，通过更智能的弹性定价，和签约酒店一起实现共赢。

值得一提的是，研究不同时间段加入 2.0 模式的酒店，我们发现签约时间越长，OYO 管控起到的效果会越明显，如同官方宣传的「徐姐的昊韵悦家」一样，降低 ADR 后一段时间会因为 OCC 的提高拉动 RevPAR，酒店收益回升，OYO 也可能扭亏，这也就说明，2.0模式不仅是有成效的，而且时间越长，效果会越明显。

除了调低 ADR，OYO 还接管了酒店的各个渠道定价，对比同一家酒店在 OYO、OTA 上的价格，以及线下门店价，OYO 将官方渠道的酒店价格定到最低，相比 OTA 上的定价平均要低 15% 左右，线下门店则最高，这样的方式也能更好引导线下直客成为 OYO 的会员，目前 OYO 的自有渠道订单比例，据悉已经开始追平 OTA。

可以看到，经过 1.0 粗放地跑马圈地和动荡，OYO2.0 逐渐从收不上钱的泥潭中走出，对酒店和预定渠道的掌控也越来越有力，并且打捞出来了一批分成可观的酒店，之前憋屈地为 OTA 支付了高额开路费，如今也有了抗衡的底气。

不过要说 2.0 是成功的，可能还为时尚早，光鲜另一面隐忧已现。

2.0 的隐忧已现

首当其冲的便是低 ADR 下的酒店成本，再一个就是会员体系。

OYO2.0 确实创造了价值，它用互联网的高效打法，让酒店把空余房间卖掉，也给用户以更低的价格。但如果细算业主的收益和成本，提高 OCC 的同时，也增加了很多人工和洗涤布草成本，收支相抵后酒店不一定是挣钱的。

29、39一晚的甩卖价格，摊掉房租、水电、人力、洗涤布草等费用，酒店不可能不亏。虽然作为引流计策，OYO 承诺酒店之后会提价，但据了解，2.0 模式下的 OYO 签约酒店的平均 ADR 实际不到 70 一晚，而 OYO 官方渠道的价格更低，平均约在 50 块的价位。

50 块的 ADR ，真的能让三四线小县城的酒店老板挣到钱？酒店如果都开不下去，OYO 的模式长期来说也是不可持续的。控价权在 OYO 手上，酒店想提升收益时，如果无法开源，那就只能节流，如此循环之下，酒店的服务体验只能继续滑坡。

另一方面，ADR 还会直接影响用户层级，29、39的价格吸引来的酒店用户，会是怎样的需求和画像？价格导向型的消费者缺乏忠诚度，优惠停止之后还会继续选择 OYO？或许 OYO 想在短期内用低价快速攫取大量用户，未来以期将往更多元化的酒店市场上走，但十几二十块拉来的低价值会员，恐怕也只会是未来向中高端酒店开拓的阻碍。

其他连锁品牌也不用高兴太早，低 ADR 和低价值会员不光是 OYO 独有的问题，未来每一家往下沉玩家，都一样会遇到。这个问题的解，或许在于「切的市场蛋糕」，OYO 所在的 ADR 级别不合适，那比 OYO 高一些的领域是否能做？

此外，比起 ADR 和会员体系，OYO 最让人担忧的可能还是中国区团队一贯的作风。今年 10 月份公布 3000 家签约酒店的同时，OYO 官方也立下了到年底的 flag：2.0的目标要到年底做1万间酒店，45 万间房。记住这个数字。

前面提到过，2.0 模式里面只有 1/3 的酒店完成了 MG，那么在另外 2/3 的酒店中，自然也有在降低价格提升 OCC 之后，也无法让 RevPar 和 MG 达标的「弃子」，根据 OYO 一线员工的说法，「这样的酒店要么协商调低MG，要么就只能解约」。

换句话说，3000 家签约酒店有些是不能算数的。

拧干水分来看，实际如果只有 1000 家酒店达标，那么按照 5 个月时间做了 1000 家的速度，现在到年底只有不到 3 个月，OYO 能完成一万家酒店的 KPI 吗？如果能固然好，如果不能，恐怕 OYO 也没有更多时间去「扎实」完成的。

OYO 中国下的承诺，最终要给软银和李泰熙交上答卷，中国高管说到底还是职业经理人，而一家公司一旦只以目标数字为导向，明知不可能还要做到，最终可能只有一条路，重蹈 OYO1.0 覆辙——上下包庇一起放水，签一堆不可能达标的店充数，并且在解约之后平台仍然挂着酒店充数，用户预订时又是一堆僵尸店，而圈了一堆赔钱酒店的 OYO，最后折损的又是资本的钱。

到时候不光是投资人，可能连 OYO 中国的团队、下沉酒店市场业主们，都难有精力再陪 OYO 继续玩儿3.0模式了。从这个角度来说，虽然看好2.0的模式，但却不敢看好 OYO 的未来。当然，2.0 的成功与否，一切解释权仍归 OYO 所有。

下沉酒店2.0，需要合适的ADR市场，更需要时间。

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注：本文首发SuperWhere超级旅境，线旅游及酒店行业观察者，交流可加微信haohao123 ，劳请备注姓名、公司、职位，社交勿扰。