职场上的中年人，是如何一步步垮掉的？

“在那个时候，我不断地怀疑自己，试图说服自己不要做出改变。”

“我发现做决定的整个过程充满了压力和不安。”

换句话说，当人们上升到管理层，并需要做出能够改善企业的决策以及促进他们职业发展的决策时，许多人陷入了现状。管理者们专注于每天的管理工作，待在他们的舒适区，而不是设定新方向。

在职业生涯刚开始的时候，人们通常都明白，他们缺乏经验意味着他们需要通过学习公司的流程、实践和文化来确定如何成为一个有效的贡献者。然而，随着他们获得经验和技能，他们会承担越来越多、越来越复杂的、与提高企业收入、盈利能力或品牌声誉相关的责任。换句话说，职业生涯中期的专业人士被评估的不仅仅是在现状中工作，人们期望他们创造并推动有目的的变革。危险在于很多人没有意识到这种转变。

我们发现，不适应这种预期上的重大转变的一个原因是，随着个人和家庭责任的增加，以及更高的职位和收入，大多数处于职业生涯中期的管理者认为，如果他们犯了错误，他们会损失更多。他们说服自己做出安全的决策，让自己感觉在掌控之中。当他们应该考虑什么需要改变的时候，他们推迟了决定。在决策的时候，他们高估了变革的风险，低估了维持现状的风险。

但这并不是说这些管理者表现不佳。在管理过程和产生成果方面，他们通常在背后付出了多年的艰苦工作。但是，当他们为了避免新的解决方案和想法而不去做有目的的改变时，他们就会错过机会、晋升和奖金。在事业上停滞不前时，他们开始觉得自己被低估了，工作过度了。

有很多方法可以打破这个困境。如果你发现自己处于这种境地，第一步就是从一位值得信赖的导师那里寻求帮助——他曾做出过艰难的决定，承担过风险，并管理过这些风险，他有自我意识，能够给出好的建议。很多公司都把管理者培训成教练和导师，所以从他们开始吧。在你的公司里找一个你信任和尊重的人，但不要觉得你只需要一个导师。我们发现，在你的职业生涯中寻找新的导师是正常和健康的，你的公司内外的人都能实现你渴望达到的目标，从而丰富了你的学习。

然后想办法和那个人有更多的接触。邀请他见面来讨论一个特别具有挑战性或令人兴奋的工作问题，或者了解导师是如何做出一个艰难的决定，并帮助一项计划获得成功的。或者邀请导师参加你策划的会议。或者，你可以采取一种间接的方法，从远处观察导师，了解他的职业生涯，或者参加他演讲的活动。

无论是电话、午餐还是面对面的会议，每次你要求与导师联系时，你都应该有一个重要的理由。尊重他们的时间，一年不超过六次，提前准备好你的谈话要点和问题。专注于他们做了什么，他们面临什么挑战，以及他们是如何克服这些挑战的。让一个忙碌的人做导师的最好方法是有真正的好奇心和求知欲。

除了导师之外，也要考虑定期从高管教练那里得到帮助。一位有洞察力的教练可以帮助你理解阻碍你前进的因素，同时也能为你的组织带来更好的价值主张。它们可以帮助您了解反应性问题管理与引导主动变化之间的区别。最后，教练可以帮助你探索各种选择，评估风险，并了解管理这些风险的方法。

举一个约翰的例子。和许多人一样，约翰专注于今天的目标和问题，相信基于证据的业绩结果会导致晋升。约翰连续20个季度实现了团队的目标，但在三次错过更重要的工作之后，他终于找到了导师，想知道为什么他的职业生涯停滞不前。约翰的老板给导师的反馈是，他宁愿看到约翰冒更大的风险，犯更多的错误，也不愿他总是小心行事。

导师帮助约翰理解，当他交付成果时，他围绕战略问题所做的决策需要做更多工作。他的公司正在寻找能够在竞争日益激烈的市场中推动可持续增长新理念的领导者，同时也为季度业绩做出贡献。一旦约翰明白领导的工作包括但不仅仅是管理他的团队的工作，他就可以把自己的技能和领导分销策略变革的方式联系起来。

如果你是一个处于职业中期的专业人士，诚实地看看你在工作中都做了些什么。问问自己：

1.你是否每天专注于完成日程表和待做清单上的任务，而不问你的参与是否使问题发生了变化？

2.在没有真正考虑维持现状可能带来的后果或改变可能带来的回报的情况下，你是否对改变持负面态度？

3.你是否会避免或拖延做出那些你认为会给你带来更多工作或承担你想要避免的风险的决定？

4.你是否在寻求帮助，以了解领导工作与管理工作有何不同？

5.你是否明确表达过你是什么样的领导者，你想成为什么样的领导者?

如果你对前三个问题中的任何一个问题回答“是”，或者对最后两个问题回答“否”，你可能需要寻求支持，以确保你的事业不会偏离轨道。如果你宁愿回避这个话题，也不愿寻求帮助，那么你就放弃了领导事业的能力。为这件事负责吧。毕竟，如果你因为太忙而无暇顾及未来，你其实没有做好自己的工作。

作者介绍

劳伦斯·明斯基是芝加哥哥伦比亚大学的副教授。他最近的著作包括《全球品牌管理》、《激活势在必行》和《音频品牌》。

朱莉娅·唐·彼得斯是C级高管的领导顾问，著有《支点：每个成功的领导者必须做出的五个决定》。