两天市值暴涨571亿，Costco凭什么成为“优惠”乐园？

你很可能已经被Costco上海开业首天挤爆次天限流，以及各种比价文章刷屏了。Costco真的值？至少是通过了精打细算见过世面又会过日子的上海居民的“考验”。

夏普45寸电视，Costco售价1755.9元，同型号产品在京东售价为1849元。大部分酒水，包括茅台五粮液在Costco基本上都是市价五折的水平。8折的WMF德国进口锅，6.5折的Chole香水……仿佛能理解那些涌向Costco上海闵行店的人的心理活动“我这哪里是花钱，明明是在赚（省）钱啊”。

从Costco的财务报表中也能看到低价承诺不虚。

2018年财年，Costco整体毛利率为11.04%。也就是说在Costco进货价为 100美元的产品，它最终售价在111美元左右，Costco只能赚11.04美元。过去5年，Costco的平均毛利率只有 13.11%。

过去5年，Costco的平均净利率为2.12%。这说明，在扣除商品进货价、店铺运营和人工等所有成本后，Costco每卖100美元的货品，公司获得的净利润为2.12美元。

它的经营效率有多高？不对比不知道，一对比吓一跳。沃尔玛过去5年的平均毛利率为25.23%。在此前提下，沃尔玛的平均净利率也不比Costco高多少，也只有2.46%。

为什么能做到这么便宜？它其实靠收会费获得利润

便宜和实惠只是假象。别忘了，消费者在进入超市开始买东西前，就已经交了钱：在中国是299的会费；美国是60美元（还有120美元的高级会员）。Costco的策略就聪明在：压低自身赚的差价，通过会员费获取利润。

如果比较一下Costco每年的净利润的会费收入，会发现会员费几乎等于归属公司的净利润。每年20~30多亿美元的会员费让它有底气低价卖货，赚很小的差价，以负担店铺运营支出。

对于消费者来说，会员费是一笔沉没成本。付了这一道费用后，许多人的心理是：我要让这笔会费花的值。这好像很有逻辑，但是正中Costco下怀（陷入了沉没成本谬论）。这很可能让你更多次去Costco，而减少了去Ole或其他超市买东西的频率。

付费会员制能绑定那些原本摇摆的消费者，帮助零售商管理忠诚消费者。

精简SKU的一箭三雕：降低管理成本、促成购买决策、更大的议价权

Costco便宜还跟产品库存量单位（SKU）少，运营及管理效率高有关。很多品类你只能找到一个品牌甚至一种规格的产品。

Costco的SKU为 3400左右，而一般的大卖场比如沃尔玛SKU在2万甚至更多。这一定程度上造成了二者运营、管理费用的差异。它的销售运营和管理成本维持在10%左右，低于沃尔玛20%的水平。在零售业，增加一种产品都会带来存储、上架和调整的人力物力，成本就会增加。

精简商品SKU不仅有利于降低管理成本；而且还更容易促成购买。

哥伦比亚大学曾经做过一个消费者行为研究，当货架上有 24种不同果酱时，更多的消费者会停留并且查看产品属性；但是仅有3%的消费者会购买果酱。当货架上只有6种果酱时，30%的消费者做出了购买。太多的选择带来了产品间的比较，过多的信息可能会占用消费者太多的脑力精力（甚至意志力！），最终他们干脆什么都不买。

每类产品选品少是Costco能对供应商维持议价权、压低价格的重要原因之一。

Costco的供应商愿意为它定制和改良产品（比如上海门店在卖的尊尼获加清明上河图典藏版）。财经媒体CBNC 2012年制作的纪录片“Costco狂热”中，它跟踪了Costco和供应商如何合作将一款玩具成本降低50%。市场上价格100美元的玩具，被Costco压到零售价60美元，但他们觉得这样的价格对消费者吸引力还是不够，在整个流程重新设计后，这款玩具售价为30美元。

但并不是说采用了精简的SKU你就能做成Costco，它的成功还有其他零售体验：特色（质朴）的陈列技巧和宽松的退货政策等。实际上SKU少也有风险，买手很大程度上决定了Costco的成败，他们必须挑到消费者喜欢、带来寻宝成就感的产品。

零售业竞争如此激烈，Costco为什么还要进中国？

在 2015年前后，Costco就提出了国际化的策略：它的目标是国际市场和美国收入达成五五开，以减小对美国本土市场的依赖。除了中国市场，它近两年还进入了新市场如法国和冰岛，在韩国扩张门店。

不得不扩张做国际化的还有Aldi，前不久他也在上海开了中国首店，它需要解决在德国本土市场增长放慢的问题。

不管是Aldi还是Costco，二者今年在中国开线下店都不是摸瞎。在开设实体店之前，它们已经经过了天猫国际的4年左右的试水。在此过程中，它们收集消费者数据，用这些信息来做选址等决策。

虽然有一定风险，但是Costco可以进入中国市场驻守观察，再伺机而动。无印良品就是采用的类似策略：它于2005年进入中国市场，3年内只有一家店，之后才开始扩张。Costco在其他地区也是这样的：进入西班牙4年开了2家店。

新鲜感过后，Costco的火爆能延续多久？

Costco过了开业大考，它可能会遇到更多问题。这些挑战可能比“人太多影响体验”更难。

首先就是商业模式能不能通过中国国情的考验。在北上这样的超级大城市，延后婚育年龄的年轻人变多（结婚率全国最低的地区正是上海），使得家庭“原子化”。2017年上海每户家庭人口是2.66人，自1979年来就在不断减少。要不然便利店和小包装食品日用品怎么会成为近两年的热点呢？2017年美国每户家庭平均人数是3.14，而且有止跌趋势。大包装、贩量的Costco在中国一线城市推开过程中可能会遇到一些阻力。已经有不少总结Costco购物经验的帖子告诉你：买食物要考虑家庭人数，可能保质期前吃不完。

另外供应链和进口税，让Costco在中国能否全线保持低价存疑。Costco上海门店一半的产品需要进口。在当前国际局势下，它开始从澳洲进口产品，以代替部门美国产品。当然，沃尔玛旗下山姆会员店也面临着类似的问题。山姆会员店进入中国23年只开了26家店，可以说明了量贩产品的收费会员店市场有限。

家乐福中国区已卖身苏宁，麦德龙也在出售经营权，别忘了之前铩羽而归的还有英国超市Tesco，而在欧美把这些线下零售商打得落花流水的亚马逊在中国也败下阵来，只保留了电子书Kindle业务。

目前来看资本市场对Costco进入中国反馈很好：开业三天股价上涨6.5%，市值达到了1304亿美元。Costco在中国能否延续它在美国和其他地区的不败神话？还是会停留在消费者只看不买的零售样板间？我们拭目以待。