Costco送给中国新零售玩家的Lesson One

本期观察员：马文，资深媒体人，关注互联网创投领域内容产业

：Costco中国首店客流火爆抢夺了各大报道的视线。开业当天Costco门店有哪些方面让你眼前一亮？

马文：考虑到现在线下超级卖场的整个业态都处于寒冬，而Costco这家门店一开业居然引发这么大的流量，其实是很让人吃惊的。Costco的模式是符合中产消费习惯的会员制仓储超市，它特别适合今天中国的消费环境。

一方面，因为电商平台的商品越来越贵，另外一方面，本土卖场没有办法有效地帮助中产消费者实现性价比的平衡，比如为他们节省购买的时间和效率，而Costco正好满足了这几个方面的需求。

：Costco与中国本土超市最显著的区别在于它的会员制模式吗？

马文：这只是表面上的区别，其实它最大的区别在于业务逻辑模型。Costco通过会员制筛选出一群人，又因为会员制的补充，使得它拥有对上游商品供应商的议价权，也让消费者以会员费的方式提高购物效率，同时也获得了这些商品的低价空间。这个逻辑和沃尔玛、淘宝、京东都有很大的区别。

：你怎么评价阿里的88vip会员服务？它和Costco的会员模式有何不同？

马文：目前来看，电商平台都没能像Costco这样，推导到供应链上。中国电商的会员制更像亚马逊的电商会员模型。这个会员模式有两个目的：一是希望锁定核心用户，提高核心用户的复购率，第二是降低平台的部分运营成本。

：有人说，今天的Costco代表着全球零售业所能迭代升级的商业模式极限。你怎么看待这种说法？

马文：这个说法有点太极端。Costco借助会员费然后去改造供应链的模式，是对过去30年来全球零售行业只做渠道改革而不去碰供应链，也不去碰消费者需求的一个警示和反省。Costco的发展不如沃尔玛快，也不及电商平台看起来光鲜，但这30多年它走的特别稳。

：因为它抓住了零售的本质，比如提高性价比，提高消费者的购物体验。

马文：对，日本的零售业跟Costco很像。不管是大卖场也好还是电商平台也好，渠道其实只是中间的桥梁，Costco可以让大家逐渐意识到桥梁只是一个辅助作用，而且可以替换桥梁。今天的桥梁是电商，明天有可能出现别的业态，但唯一不变的是怎么让你的商品满足消费者的需求，为消费者创造最大的价值。

：面对初来乍到的Costco，中国市场的新零售玩家可能还是要向它学习。

马文：这些新零售玩家可以改变一下思路，未来它们应该找到自己想要服务的群体，根据目标群体的需求改革产品，然后再去选择合适的渠道服务他们。在未来最重要的是，要想明白你服务谁，我觉得新消费是未来的一个趋势，从单纯的新零售企业转型成新消费企业，这样的发展路径会更合理一些。

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