从文化加工到商业创新，潮牌不易

Farfetch 将以6.75亿美元收购Off-White母公司，I.T同店增长仅1.7%，Supreme在抖音里万物皆可后仍在一键贴标，2019北京潮玩展上限量遭疯抢，“冲冲冲”撬动着鞋圈每一根神经。话题永不灭，年轻人在狂欢，本期观察我们走进潮流的世界，寻找一点规律。

1、潮流易逝，潮牌不易

“高价、限量、名人上身”作为潮牌标配，只是手段。潮牌是什么，为了得到一个清晰的答案，我不得不将目光“狭隘地”聚焦在将潮牌发扬光大的美潮上。“潮牌”对应英文Streetwear,它是一种对街头文化层层诠释后的设计语言。为了让人们便于表达，把它首先放到服装上再适合不过。

可诠释的基础是街头文化。黑人移民的反抗，60年代嬉皮士文化、70年代朋克摇滚，90年代音乐、电影和艺术开始碰撞，各种文化的交融形成了街头文化，成了美潮丰富的文化和灵感源泉。

成功的潮牌需要有自己的选择、价值观和美学输出。具体表现为一些标志性的设计和元素，是一个潮牌辨识度的关键。如Supreme的红白Box logo, Off-White的警示斜线和隔离带。Off-White创始人Virgil Abloh学建筑出身，那条酷似警方用来隔离人群的隔离带正是他“现代工业街头风”的代表，与Supreme随性自由的滑板风完全不同。

源源不断、出其不意的创意带来的新体验、爆点和话题。反映在每季或每周新发售的产品上，当然反响热烈的元素会被保留下来。2016年Vetements用一系列标语图像和怪异的服装结构表现“全球协作的渴望和日益紧张的政治局势”。斜线大火后，Off-White又推出“双引号”设计表达“存在即意义，你不用想太多”。

文化可共享，后两层主要依靠创始人的审美、思考和设计能力。形成稳固的品牌架构后，把开篇提及的“标配”玩得高级和时髦，才能成就大势潮牌。潮流易逝或有幸轮回，滑板文化早已过了黄金期，没有后两层“加工”，Supreme早该过气了。Stussy把反叛玩成经典，将加州街头的独特气质从1984年带到现在。

我们也可以用日潮兴衰反过来看这三点

日本的设计能力是很强的，可惜从根本上缺少独有的街头文化，美式DJ文化和服装风格挥之不去。标志性的街头元素“闪电、骷髅头、鲨鱼头、猿人头”沿用至今没有什么创新。内敛的民族秉性让主理人在制造新体验和爆点上比起美潮的喧嚣也实为逊色。随着藤原浩一代传奇主理人老去，日潮还没找到自己的语言，潮流的中心已回到美国。

国潮喜欢挖掘中国传统文化，但传统文化与当下年轻人的情绪、情感和表达往往有距离。要么用创新的方式去诠释；或者放下传统，用全新的设计构造一种更酷的语言。

此外，跳出潮牌本身，经济因素不可忽视。90年代中期开始美国经济连续123个月增长，老牌美潮也多是这期间创立，之后经济虽有危机，全球霸主地位基本不动摇。日潮主要诞生于泡沫经济时期，泡沫破裂后，消费倾向从“个性化”“品牌化”转变为“朴素的无品牌倾向”，火的是优衣库、无印良品这些性价比品牌。

如果说奢侈品是欧洲挖着文化和艺术的宝藏向世界定义高级，潮牌就是美国的又一种文化输出，这次是告诉全世界的年轻人什么叫酷。

2、潮牌不小众，只是选择卖给少数人

潮牌常常跟“小众”联系在一起，但我认为这是品牌营造出的颇有魅力的“表像”，至少分开看。

奢潮和街潮牌跟奢侈品遵循同样法则——影响大众，尽管你可能现在买不到或买不起，但我要让你知道、喜欢、甚至梦想和崇拜。最终让那些付出溢价的人觉得与众不同。不同的是奢侈品可以通过化妆品收割更广泛的市场，潮牌可系统延展的品类十分有限。

Supreme买断NewYorkPost头版为2018秋季新品发售宣传

之所以能影响大众，一是街头文化本身的魅力，二是看创始人的想法。

美国街头文化有消极的一面、反叛的姿态，还有积极的一面（比别人更先一步，大胆梦想，冲破现实的束缚，冲破阶 级, 和平大爱，追求自我，反宅、感染影响别人，独立等），基本涵盖了年轻人成长过程中的情绪和精神状态。

普世的核心精神+小众的表现形式，偶尔加上讽刺或趣味，捕获年轻人实在太容易。

对比日潮，在精神层面的挖掘就过于消极，不利于制造长久的影响力。BAPE全名“A Bathing Ape in Lukewater”，暗指安于现状，不思进取的东京年轻人。鲨鱼头则是“明目张胆地告诉敌人自己的存在”。

文化是“普世”的，剩下就看创始人的想法。Supreme背景建立在纽约市的下东城，但创始人James Jebbia希望做一个全球品牌，在营销中不过于强调纽约。Vetements的7名设计师来世界各地，致力于构造一种全球通用的设计语言，制造互联网时代下的爆款现象。每出一个款，Ins都刷遍了，是不甘于“小众”的。

在金字塔里，最值得研究的其实是位于底部的Vans和Champion。上两层“出身“太好，创始人在时尚圈、艺术界混得风生水起，朋友圈里都是明星和二代，占领了意见领袖的制高点也就握住了定义潮流和趋势的钥匙。

而Vans和Champion选择卖给多数人。

1919年创立的Champion主要定位是一个国民运动品牌，起初凭借一系列创新，首创连帽卫衣、透气尼龙材质等站稳脚跟，通吃美国大学校园和运动界。2000年开始“街头化”, 潮流大咖纷纷上身，联名层出不穷（跟塔上两层都有联名）、潮区开店、赞助电竞战队Dignitas。Champion的“潮牌化”非常高效，2018财年全球销售额为13.6亿美元，其中美国市场占6.8亿美元，是Hanesbrands集团主要的增长驱动力。对比之下，国内的运动品牌就没有那么好的产业条件，缺少一些更“潮”的小伙伴来带一把。

如果说Champion是努力加幸运，Vans的商业运作堪称经典，是少数从小众走向大众，品牌力依旧强大的成功案例，尽管中间走了弯路。

1966年正值滑板运动在美国年轻人中盛行，Vans在南加州诞生。创始人James Van Doren设计出像华夫饼干一样的橡胶鞋底，对滑板提供非常强的附着力。70年代末，Vans在追求功能的同时，附加潮流元素，最经典的就是格子花纹。后来Vans希望突破滑板鞋品牌印象，生产了很多的篮球鞋、跑步鞋、棒球鞋等，并未受到市场的认可，还致品牌形象受损，转型失败，于1984年宣布破产，被旧金山一家银行收购。

2004年VF集团以3.96亿美元收购Vans。VF是那个拥有The North Face、Lee、JanSport、Kipling、Timberland等多个知名品牌的上市成衣集团，而VF最擅长的事情就是保留品牌价值的同时大众化，能把The North Face卖给连跑步都坚持不了的人。

VF在Vans上的策略就是“放弃商品层面的品类延展，在文化层面去专业化”，将Vans定位为“青年文化品牌”。淡化滑板文化，在设计上引入更多青年亚文化，如机车、朋克，纹身、吉普赛生活方式等。在营销上绑定“音乐节”，甚至持有WarpedTour音乐节股权。在品牌50周年，Vans在全球搞了10场House of Vans音乐节。从此Vans不再置身于充斥着耐克、阿迪的专业运动市场，而是与全球年轻人一起Living Off the Wall。

3、潮牌商业模式

按“潮”来划分市场，除了前文探讨的消费品牌，还有媒体、营销服务和渠道。

媒体和营销服务的成功需要一个更活跃的本地潮流文化市场。由于已经选择了一个垂直的内容和人群，除了做到第一没有其他选择，以下两家公司值得关注。

Vice成立于1994年，总部位于纽约布鲁克林，内容上已从“小众青年文化”拓展到“泛娱乐和新闻”，形式上从小杂志发展成为整合了新闻、音乐、出版等多元化业务的新媒体集团，甚至还拥有独立纪录片制作公司Vice Films。总体上还是保持独立思考、先锋、前瞻性的形象。Vice主要通过广告和内容制作变现，广告客户并不局限于潮牌，还有奔驰、CK、CHANEL甚至英特尔。作为全球第一的青年文化媒体，主要用户是全球中产高学历男青年，Vice估值超过50亿美元，投资者包括WPP，21FOX、HBO、迪士尼、TPG等。

Hypebeast创立于2005年，是香港第一的潮流资讯和电商平台，类似于潮流界的一条，2016年在港股上市，如今市值23.5亿港币。2018财年，销售额同比增长76%至3.85亿港币，净利润同比增长93.8%至4517万港币，而销售额和利润的主要来源是“定制化创意服务”业务，收入中有2.6亿属于广告收入，Hypebeast未来也会更注重广告业务。这也证明由于优质潮牌的缺乏，潮牌电商不好做。

如今媒体环境的碎片化，Vice和Hypebeast的角色在内地正在被各类公众号、短视频平台以及毒这样的电商渠道所扮演，很难再出来一家拥有Vice或Hypebeast成立时一呼百应的号召力。

回到消费品牌。从少有的收购来看，资本市场并没有因排起的长队和创始人的稀缺性给潮牌过高的估值。Supreme在2017年被凯雷按以11亿美元估值收购，依据是当年预期EBITDA的11X。英国在线奢侈品零售商Farfetch今年8月宣布以6.75亿美元收购意大利时尚品牌管理公司New Guards Group（NGG）。在截至今年4月底的前12个月，NGG收入3.45亿美元，税前利润9,500万美元。2019年上半年，NGG收入1.9亿美元，税前利润5700万美元。

Vans和Champion这样的品牌百年难遇，大部分潮牌遵循“物以稀为贵”维持品牌地位，单品要限量，开店要慎重，导致最终市场规模有限，还有过气风险。Off-White这样的顶尖品牌全球年销售额从2014年的260万欧元猛涨至2017年的5650万欧元，尽管增长迅猛，拉长看也比不过我们的海澜之家。

不过New Guards Group的多品牌运营模式仍然值得学习。New Guards Group由米兰高级精品店Antonioli创始人Claudio Antonioli、时尚产业人士Davide de Giglio和设计师Marcelo Burlon联合创办于2016年，仅用3年时间就构建了多品牌的潮牌集团，除了现象级潮牌Off-White，品牌矩阵还包括爆红的潮流轻奢品牌Palm Angels、以街头风格为主打的设计师品牌Heron Preston、Unravel Project、Marcelo Burlon、A Plan Application，以及意大利针织品牌Alanui。

NGG的成功很明显一方面来自于管理层对时尚产业的深刻理解和资源，能判断好创意，找到设计师，把握了关键人才也就掌握了潮流文化的话语权。另一方面是其灵活的管理模式。

NGG持有所有子公司股份，但具体合作方式不同。具体包括全权独家经销商、对成熟的品牌收购其大部分股权、与设计师合作推出新品牌。NGG跟Off-White签的是独家经销权，品牌的商标权依然为创始人通过 Off-White LLC 公司 100%持有。所有品牌产品设计和营销全部独立，集团的协同效应主要体现在生产和分销方面。

至此，值得注意的是这些潮牌诞生于一个非常成熟的时尚产业，这里主要指一个由“设计师、艺术家、摄影师、意见领袖、媒体和营销人员”组成的讲故事群体。品牌无论“溢价”还是“平价”都有故事可讲，平价的故事反而更难。VF总裁在投资者会议上曾说Vans的增长在于“花了很多时间和精力找第三方合作伙伴来提升产品设计能力，以及如何在店铺、线上以及其它地方让产品和体验衔接起来，更清楚地表达出品牌价值”。

渠道，我们首先看下线下I.T集团。截至2月的2019财年，I.T总营收同比增长5.4%至88.32亿港元，内地市场在营业面积增长8.3%的情况下上涨5.2%至40.83亿港元，同店销售增长1.7%（比上财年0.2%略好）。集团预计在2019年8月31日止的6个月内将录得净亏损。所有这一切表示I.T的黄金时代已过。

I.T的品牌矩阵里有300多个品牌：自创品牌占总收入60.5%，增长5.7%；代理的国际品牌占总收入的38.6%，增长4.1%；特许品牌销售占比最小，销售额同比大涨33.7%至8100万港元。

香港早已不是内地的潮流之窗，代理的国际品牌又主要是日韩潮牌，收入的两大品牌阵营对消费者都已失去吸引力，而特许品牌主要指2014年开始引进的Vetements、Off-White这类欧美潮牌，可是这类品牌极为稀缺，增长再快，也很难扭转整体业务。

潮牌从来不是一个跑量的生意，品牌数量和门店数量并不是最重要的。无论线上还是线下，在品牌还极为缺失的情况下，集合一堆名字没有任何意义。亏损之际的Farfetch大手笔收购NGG一是为了更多年轻用户、二则是触达一手优质货源。

在I.T越来越力不从心之际，毒这样的线上球鞋买卖平台却十分火爆。一方面是球鞋（主要指Sneaker文化下各种限量版本的球鞋）作为衣着中最具辨识度的品类，必然更容易获得追求个性的年轻人的青睐。而更有趣的是这是由Nike、Adidas这样的大牌鼓励出的一条炒鞋价值链。它们每年推出各种充满故事的限量版本，通过顶级潮流大咖、专业球鞋收藏家、球鞋玩家、球鞋爱好者和潮流爱好者的层层传导，让品牌永远在市场有热度有话题，最终在大众市场收割一波。这类平台的顺势诞生正好促进了信息的交流和商品的交易。希望能够从我们冲冲冲的炒鞋文化中，“冲”出我们的潮流文化和意见领袖。

思考和观点：

END

作者贾茹，关注关于消费的一切。从问题出发，不局限于研究框架