在赢之前，你要先学会输几次

「这个团队缺一个核心合伙人」

「那个项目所在赛道不够大」

「我现在大概率也不会投当年的自己」

……

投资的朋友，以前的口头禅是：

「我们想再看看未来 3-6 个月的数据情况」

「派个阿里的政委帮你解决一下组织问题吧」

「这个事就必须狠狠砸一笔大钱占领市场心智」

……

现在他们自己出来创业，说法也变了：

「数据怎么可能那么快爆发」

「找个人太难了团队不好带烦死了」

「我以前是不是对于创业者太苛刻？」

……

我相信，他们的此刻和彼时都是真诚的。

世间哪有那么多的感同身受。坐过谈判桌两边的人，会有着更加立体的人间感悟，他们会在某一瞬间讲出一句曾经自己特别讨厌的话，然后奇怪为啥这句话说得这么顺口，好像自己也没当初听到的时候那么讨厌了。他们可以分裂成两个人对话，切换身份，犹如盗梦空间般不断递进层次。

一个之前做早期投资的哥们出来创业，他告诉我他晚上做的梦是上 IC（投资委员会）讨论项目投不投，早上醒来发现邮箱里躺着邮件，告诉自己项目的 TS（投资意向书）又被撕了。

另一个连续创业的哥们后来去做了自己的基金，他说他想投一个「当年的自己」，觉得当年的自己遇到一个现在的自己，就可能会有机会去敲钟，我问他：「难道你要用一辈子的投资生涯去治愈你青涩的创业经历吗？」，他却不说话。

我喜欢看人物传记，因为读到第 10 页的时候，稚嫩主人公完全不知道在第389 页上的自己会有多大成就；然后再从第 453 页的功成名就翻回第 60 页，那时候他觉得这次的至暗时刻肯定过不去了。只有在书里，我们才拥有上帝视角，高光时刻和绝望时刻相隔如此之近，任人来回翻阅；现实中的真实人生，只能自己渡自己，与自己的来路和彼岸相爱相杀。

最近好几个朋友创业特别磨叽，我问他们为什么不快点开干，他们说要组建一个完美的「梦之队」，因为找人找了半年都没有凑齐，所以坚决不开始。我一脸疑惑的时候，他们掏出了收藏了多年的朋友圈鸡汤文，大多关于「人才密度要高于发展速度 」吧啦吧啦之类的。所以第一次创业的人，应该都会犯这个错误吧，包括几年前的我。

以前看历史书，特别不理解为什么所有的帝国都要无限扩张，直至最后崩盘，见好就收好好过日子不行吗？后来我发现了这样的一个死循环：如果你要成就一番事业就必须网聚人才，而胸怀大志的人要一起做事情其实很难，所以帝国只能通过不断的增量疆域来满足他们的野心，让他们各安其位；而随着疆域的扩张，原有人才的欲望更大了，更多的人才加入了，于是这个循环必须持续下去，不然一个不扩张甚至萎缩的帝国，是无法解决内部精英之间互相的利益博弈的。帝国的崩溃从来都不是发生在对外扩张的路上，而是当殿堂之上人才济济之时就已经注定了。

所以，决定人才、组织和文化的根本，在于这个赛道是否可以撕杀出一个帝国模式。如果这是一个小城邦，天花板明显，再好的文化，再好的组织，都留不住人才，反而会吞噬掉「小而美」的可能性，即使人才留住，也只是加速城堡从内部攻克的灭亡。所有的管理方法都是在战时状态下效果最佳。

在和平年代，管理意味着平庸和消耗。因此，匹配的人才、匹配的组织和匹配的文化更加重要。不是谁都有机会开启帝国模式的，况且罗马也不是第一天就建成的。

大多数的文章和经验分享都在说目标用户画像的重要性，但这里有一个隐性的前提假设是「这个用户画像定位是全局最优的」。

举个简单的例子，如果你希望做 A 类用户的生意，结果来了 A、B、C 类用户，分别占用户样本70%、10%、20%，你觉得需要聚焦，于是自然而然地屏蔽掉了 B 和 C。结果相比 A 类用户，B 类用户是一个 100 倍的潜在市场，你花在优化 A 类用户的产品、服务、体验上的所有精力，在面对一个 100 倍大的机会时，这种专注其实是一种跑偏，因为以你的时间、精力和心气本可以探索出一个更大的市场。

所以真正正确的思维反而应该是借假修真: 目标用户画像是假，指数级增长万亿市场规模是真。在跑不出这样的模型曲线之前，产品就是 MVP，公司就是临时组织，创始团队就应该「朝三暮四」。

过去几年，我身边的朋友里至少有四五个贴着「巨大市场」的边沿做了创业项目，死磕产品、推广和数据，他们大多做得小成。但当他们最后把公司卖了复盘这段经历时，每个人或多或少都会提到当年「身边巨大市场端倪」的时闪时现，也就是说他们也曾若隐若现地感受到了一些其他可能，遗憾的是曾经的他们最后都毫不犹豫地选择性忽略。

很多产品最后没有跑出来，或者没有大成，不是没有痛点需求，也不是没有广阔市场，而是不够具备稀缺性，导致无法形成良性的商业循环。

稀缺性，早期靠非共识，中期靠执行力，后期靠垄断性。

不是所有的公司都可以成功跨越这三个阶段，于是他们不得不面对红海、价格战以及恶性竞争，劣币驱赶良币。从另外一方面看，能够顺利跨过这三个阶段的公司都有一个有趣的特点:早期有一个创新力极强的创始人，中期有一个行业浸泡多年的合伙人，后期有一个懂得商业模式顶层设计和生态搭建的合伙人。稀缺性，都是由合适的时间合适的人，带来的。

聚合支付是一个很好的点子，Ping++ 在 2014 年发现这个市场真空的时候，我们高兴坏了。但我那个时候还不明白一个浅显的道理:这个秘密是守不住的。

后来的发展也印证了这一点，大量竞品涌入，谁都说自己做聚合支付的，市场红海竞争，发展速度就被迫降了下来。之后的共享单车，也是同样的逻辑，毫无秘密可言，别人一看就懂，而且可以基本模仿到用户体验无差异。很多产品，无法摆脱这样的终局，本质上是因为终局一开始就注定了。

所以一家公司的产品，在可以产生某种秘密之前，千万不要堂而皇之的告诉别人、打广告、做宣传，追求热闹。守不住秘密的商业模式，就是在给行业巨头做炮灰，艰辛你一个人扛，成果别人全面收割。后来我们在聚合支付的基础上升级产品的时候，我们就学乖了，官网信息也克制，媒体上基本看不到文章，也不参加热闹的活动，处处低调，深耕客户场景，反而取得了不错的成绩和增长。

纵观这几年身边的成功经验，最好的秘密是——团队独有的主观气质和超前认知，因为这个东西别人即使看明白了也很难模仿复刻，把它完美融入产品的公司，都可以很好地跑出来，比如小红书。好的赛道，除了有长长的雪道，厚厚的积雪，还应该有只有自己才知道的秘密。

很多创业的朋友进入投资行业，现在基本都在看企业级服务市场，他们的观点更是出奇一致: 横向比较人均 GDP 和人力成本，对标美国公司，中国现在正是播种的时候。而我认为这个观点是偏颇的，不然也不会每年都是企业服务市场的元年。我经常开玩笑的说，中国版的 Salesforce 其实是茅台酒，因为它们起到的作用是相似的，所以资本市场的市值也差不多。

这就是由不同国家的企业决策流程体系和文化所决定的。别人的 CRM 就是通过方法论和管理帮助企业赢得订单，而我们则是一瓶酒一桌饭把订单拿下的。这是客户群体逆向选择的结果，不以人的意志转移。

还有一个更加隐蔽的原因：美国企业级服务市场兴起的时候还在软件时代，互联网没有出现。等到整个企服市场体系成熟了，1990 年后才逐步触网，2000 年后则开始了云端化。这个从软件再到互联网的进程极其关键，定型了美国toB市场的整体规则。而中国企业的信息化改造基本等同于互联网化，所以中国企业级服务市场几乎是脱胎于互联网浪潮的，没有软件文化的洗礼，直接互联网思维。而互联网的特点是：无限上下游扩张，干掉中间环节，流量为王，边际效应递减。所以在中国，效率提升对于很多企业来说都不容易定量售卖，而线索、交易、做业绩增量却容易接受很多。这是互联网基因决定的。

朱啸虎先生好像说过：「一个好的投资人要先投过一亿美金」，我觉得一个好的创业者也差不多应该花过这个数才行。多年后，终于明白为啥投资人都要投连续创业者，因为所有的坑都要用真金白银填上，而如何「合理亏损」就是一个天坑。

朋友里做过 O2O 大战、单车大战、外卖大战的，后来聚到一起复盘反思，大家的共识是：如果单位经济模型一开始就跑不通，再多的投入也无法让它正向发展。很多时候，我们都并没有合理计算过单位经济模型，要么公式错了，要么参数不合理，要么假设条件客观不存在。

一个从 toB 创业转型到 toC 创业，现在做投资的朋友告诉我：其实商业模式不应该按 toB 还是 toC 来区分，这个会产生误导，而应该是按单位经济模型是否可以精密计算来区分。这个说法解释了我多年以来的一个疑问，为什么很多 toC 项目更容易拿大钱，是因为从获客、留存、转化、活跃等等过程都非常容易计算，只要模型跑通且可以正循环，即可拿钱开道批量复制，资本市场也更加接受这逻辑；而 toB 的复杂度更高，每一步之间的转化不够直观，也就意味着不容易用钱砸出来。这点上美国的 SaaS 公司做的很好，也就是单位经济模型可以做到一定程度的精密计算（国内公司大多做不到），所以现在美股 SaaS 公司的市值也反映了大家这样的预期。创业的世界里，时机和机会更加重要，钱并不稀缺，能花钱解决的问题，不要花时间。

今天，在世界范围内经济发展率超过 5% 的只有中国、印度和越南，其他各国要么增长率已至 1% 以下，要么已完全进入负增长阶段。一个全世界范围内的金融危机正在被孕育，而下一个科技大爆炸带来的财富增长还遥遥无期，全世界一边翘首以盼科技带来新的产业突破，一边咬着牙准备去狩猎他国的生存空间。

今天的企业家、创业者、投资人，都还没有做好存量竞争的心理准备，但我们可能要面对一段时间的存量世界了。通关游戏还得继续，阶层流动注定发生，利益分配时刻进行。面对残酷世界的杀伐果断，会是我们这一代人的宿命吗？

管他的呢，和平时代，创业者就是革命家。