企业胖了怎么办？阿里巴巴、海尔、华为都在用这5种瘦身方法
前不久，甲骨文公司裁员900人。有网友戏称：“中关村最大的养老院倒了。”近半年，宣布人员调整的公司越来越多，2019年年初滴滴宣布裁员15%，京东末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管，美团、摩拜、知乎等互联网公司也纷纷裁员。这个时期，风口下的企业都在应激性地为企业减重，而华为近年来也一直在向外界传递减员的信号，要解决内部组织臃肿的问题。
面对不确定的外部环境，有判断力的公司能够及时洞察自身的问题，及早做出介入措施，也有些企业安于现状，只能逐步被社会淘汰。一些外表光鲜的知名企业，事实上常年粗放式管理，其内部管理大致有两种状态，一类为组织架构臃肿、人员冗余、组织层级过多，内部官僚化集权化，导致组织效率越来越低下，这也就是俗称的“大企业病”。另外一类是，很多小公司，美其名曰“科学管理”，却过度强调内部专业分工，导致职责条块分割严重，部门壁垒严重，这就是常见的“小公司大组织”的毛病。这些公司一旦遇到外部压力，往往出现各种问题，甚至造成生存危机。
要想在当下这个时代生存并可持续地发展，很多企业都需要做一个动作，就是“组织瘦身”，通过对组织这种生产关系的变革来解放生产力。根据对阿里巴巴、海尔、美的、华为、小米等标杆企业的研究和多年的项目实践经验，我们总结出组织瘦身的五大措施，供各企业在进行组织瘦身时参考。
瘦身方式一：压缩管理层级
管理幅度和管理层级对于组织来说一般是相伴而生的，要提升内部运作效率，就要减少信息传递的节点，增加管理幅度、压缩管理层级，企业在这方面的变革俗称为“扁平化”。
德锐咨询通过众多案例分析发现，目前很多企业都有内部管理层级过多的问题，400-500人的企业，从总经理到基层员工有6-7级，总监以上管理者的管理幅度都非常小，只有2-3人，这种多管理层级、窄管理幅度的架构是很多中等规模公司比较普遍的现状，严重影响了组织运行效率。
通常来说，管理幅度与管理层级呈现负相关性，管理幅度越大，管理层级就会越少。但是不同管理情境下的管理幅度不同，管理幅度受到工作任务的类别和工作量等多方面因素影响，没有一个确切的标准可以测算出具体的管理幅度。
通常来说，工作任务的标准化程度越高，管理的幅度越大；需要监督协调的工作越多，管理幅度越小。一般认为一个管理者正常的管理幅度是7到13人，如果管理人员能力越强，下属岗位复杂度差异性不大，其管理幅度可以更高。对于基层岗位管理幅度一般可以超过20人。笔者建议，在管理层级方面，对于500人以内的公司，管理层级不要超过3级；不到1000人的公司，管理层级不要超过4级。
当然，随着社会技术的发展、信息化技术的提高，管理幅度很可能会继续增加，组织层级更加扁平化，但组织扁平化总的原则就是压缩管理干部的数量，加强专业及业务工作序列员工人数，减小非生产/业务人员的比例，避免组织出现官僚化。
瘦身方式二：集分权适度
效率来自分权，但很多企业采取的是高度集权的管理模式，通常是“总经理一支笔”，这种模式直接带来的是流程审批节点较多，过程冗长，实际管控形同虚设；管理责任上交，总经理呕心沥血，但其他管理干部压力强度不足，被动执行，组织效率低下。针对这个问题，企业首要解决的是集分权结构的优化，即如何在保证可控的前提下，将决策点前移、下移，让“听得到炮声的人呼唤炮火”，减少决策在时间和空间上的延迟。
企业集权容易，分权也容易，但在集权和分权之间获得平衡是比较困难的。乔布斯希望形成一个完整的苹果、一个战略、一种信息，因此苹果采用的是高度中央集权，很多人也认为这是苹果在组织上的一个缺陷。而谷歌内部因为自主形成的项目过多，所以看着非常混乱，存在着大量“双重领导”。
小米则通过向合伙人分权，以及让合伙人来控制员工在“一定限度之内的无章法”，在一定程度上规避了上述两者的缺点。为充分平衡、约定总部和子分公司、业务一线和后台职能之间的权责分工，避免出现“一管就死，一放就乱”的情况，很多集团型企业都通过制定“权责分工表”或“分权手册”来达到集分权适度的状态。这样既保证了总部或后台对重大事项的控制约束力，又充分调动和提高了子分公司或一线的积极性和灵活性。
美的电器集团是在集分权方面做得比较好的标杆企业，在国内以敢于并善于分权著称，在非关键路径上实施放权管理。它们有专门部门负责分权手册的动态管理，每半年都会推动公司高层和相关部门将决策经验规则化、标准化，并将相对成熟的业务决策权下放，高层只聚焦例外管理。在美的内部，也有“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”之说。
瘦身方式三：流程最优化
华为在保证组织轻便方面的一个特点是高效的流程：端到端、订单到回款的最短路径。组织瘦身也要求企业内部繁复的流程必须精简，在可控的前提下，实现组织流程精简并达到最优。中国的标杆企业都在不断优化和完善自身的流程，以求用最快、最高效方式实现对市场的快速反应，虽然大部分传统的部门是按照专业职能划分的，部门内部或紧邻部门的流程往往追求的是局部最优，但不是整体最优。笔者建议管理者们在精简流程，实现高效协同时应重点关注下述两个方面的优化调整。
虽然流程的高效很难做到一步到位，但可结合企业实际情况，逐步对流程架构进行整体设计和持续优化，才能真正实现流程驱动组织。
瘦身方式四：拆除部门墙
由于很多企业过于强化内部精细化管理，使得内部分工过度细化，职责条块分割严重，部门设置重重，导致部门间壁垒严重，协作效率低下，形成了“部门墙”。这种职能切分过细的现象使得组织内部横向的沟通成本大大增加，导致管理效率降低。
在今天这个不确定时代，需要解决的是跨部门、跨岗位之间的横向协同效率，组织的柔性化和无边界化成为企业组织未来发展的一种趋势。这种柔性化和无边界组织的特点就在于结构简洁，组织灵活多变，反应迅速。目前很多互联网企业在公司内部开展消灭岗位的组织运作方式，如小米、阿里巴巴组织架构的频繁调整都是朝着这个方向，实现高度的柔性化和无边界的目的。
以下是4种减少部门墙的做法：
瘦身方式五：倚重信息化
信息化或技术升级不仅仅是办公自动化，它也包括把企业所有管理成熟的流程制度、业务运作的各方面信息资源根植于数据库里面，通过信息化和技术化，使所有行政和业务运作基本流程都能够实现实时沟通、信息共享，真正做到业务灵敏反应不受时间、地理位置和业务流程环节的限制。
在不确定的时代，企业要想适应严峻的市场挑战，组织瘦身迫在眉睫。如何综合运用上述方式成功实现瘦身，是对企业家智慧的考验。
