卫哲：存量时代，效率为王

编辑丨韦龑

存量时代，效率为王

今天给大家分享的主题是效率提升。为什么此时此刻，我又把这个话题提出来？

有一件事是肯定的，中国已经告别了过去GDP高歌猛进的增量经济时代，增量经济时代正离我们而去。无论是美国、欧洲还是日本等国家都很早就进入了大体量的存量经济时代。

存量经济时代并不可怕。

如果增量经济比的是谁蛋糕做得大，那么存量经济就是比谁切蛋糕的能力强，这种能力就是“效率”。

我做投资7年多来，收到过无数的BP。大家永远在讲“我规模有多大”、“我今天有多大，我未来会做得有多大”，还有“我有多快”。但从来没有人在BP当中说，“我今天效率有多高？未来随着我多快、多大以后，我的效率有多高？”

互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。大和快的背后，是效率。今天创业者一定要有更好的效率意识，没有效率的增长不是慢性自杀，是加速自杀。

很多人问我，你们投资人怎么看项目？我认为，一件事值不值得做？能不能做好？就看两点：

第一，有没有为用户创造可衡量的价值。可衡量三个字能不能落地，什么是可衡量？我们经常说这件事不能光定性，要定量，定性比较容易。那什么叫用户价值？用户价值无非就是在四个字里面绕，我经常说的四个字叫“多、快、好、省”。

回到创业公司的商业计划书中，创始人在描述自己的业务发展战略时不能光定性的说我比别人做得好，我比别人做得多，我比别人快、我比别人省。我们应该要问自己，你比别人多多少？好多少？快多少？省多少？能够把多少讲清楚，这就是我说的可衡量价值。

过去，很多人津津乐道eBay被淘宝打败。怎么打败的？第一件事就是马云定了一个可量化的“多”。说淘宝的商品是eBay的10倍。长期保持10倍，这个10倍就是可定量。为什么要多10倍？因为多1倍，消费者没有感官认知，多10倍他就有感觉了。所以，淘宝成立第一天是以多取胜。

其实，很多人认为这是个免费战略。对，如果没有免费战略，这么多商家怎么会把这么多商品挂到淘宝上呢？当时很多人都忘了，eBay是按每一件商品陈列收上架费的。上架费限制了你发布什么产品，你要算，这个商品上架划不划算。eBay本质上不是输在收费上，是收费限制了商品的数量。所以，淘宝找到这个点以后提出以数量取胜，就是多快好省中很简单的字——“多”。

第二，用什么可持续的效率，来维持你创造的价值？以共享单车为例。每一辆共享单车都是资产，但往往单车报废，成本还收不回，这种资产效率就不可持续。

给用户创造价值是第一位的，当企业不能够为客户创造可衡量的价值，通常我们叫你正在做一件伪需求的事。这个需求不是真实的，可能是补贴出来的，可能是创始人想象出来的。所以，真实的需求一定是背后有可量化的价值。

如果，你要问我共享单车有没有用户价值？有的。没有的话不会有这么多人骑。所以，类似共享单车的模式不是倒在用户需求不够，或者用户价值不足。倒在哪？倒在没有可持续的效率，倒在后半句话上。还是以共享单车为例，每一辆单车就是资产，但这辆单车都报废了成本还没收回来，这样的资产效率肯定是不可持续的。

中国增量经济结束了，资本过剩的时代也结束了。我们看到过去大量的创业者倒下来，大量的创业风险投资血本无归。主要原因是什么？大部分创业企业是效率低，钱被效率烧光了。这是今天在黑马的讲堂上，我要把效率提升这件事跟在座的各位创业者再分享一次的原因。

最近一段时间，美国有好几家TO B企业服务公司，上市就是上百亿美元。为什么这些企业可以在美国做这么大？感谢存量经济。存量经济时代，提高效率的公司照样可以脱颖而出。

我建议在座的创始人们，商业计划书不要动不动就写，“我所在的领域是一个千亿市场、万亿市场。”中国14亿人口，每人一年花100块的市场都是千亿级市场，每人花一万块钱的市场都是万亿级的市场。在这么大的市场中做一个几亿、几十亿的公司没那么难。难在哪？难在这把切蛋糕的刀够不够锋利。切蛋糕的刀锋利就是效率高的公司。

如何提高效率？

什么是效率？效率就是我们听到的日常业务指标。那么，什么效率指标是你们公司最重要的？第一，指标就是公司最大占用的资金的那件事，就是公司最重要的效率指标。什么是第二重要的效率指标？公司花钱第二多的。一切跟着你们公司花钱和占用资金走。

过去12个月，阿里巴巴花在人上多少钱？根据财报公布的数字，1070亿。

这就说明，如果你的公司中人力成本是最高的，你的人效是最重要的。你的房租是最高的，那就是店铺坪效是最重要的。不仅如此，毛利率、净利润率、库存周转率、员工流失率，这些带率的都是效率指标，人效、坪效这些带效的也是效率指标。

在座的各位创始人要决定你们公司长成什么样，就得尽快把效率指标定下来。一个好的投资项目是什么？随着企业规模不断上升，最理想的状态是规模在上升，用户价值在提高。那么，如何保证这种双赢？退一步，企业的规模上升、用户价值上升，效率下降，其实这也是一家好公司。如果企业效率下降、业务规模也没有上升，那是真的离“棺材板”不远了。

不要揣摩投资人喜欢什么，我今天把投资人最喜欢的两件事都告诉大家了，那就是用可持续的效率，去创造可衡量的用户价值，就这一句话。

如何提高效率，我今天会分五个环节来讲。

1、个人效率提升

首先，公司都由人组成，我们就看如何把每一个人的效率提高。如果从年龄层划分，我管85后出生的创业者叫中国独生子女的1.0版本，95后中国独生子女叫2.0版本。

2.0和1.0有什么区别？独生子女1.0，你可能有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹。独生子女2.0不仅哥哥、姐姐、弟弟、妹妹在你人生中没见过，这辈子也没见过你叔叔、伯伯、阿姨、舅舅，因为你爸爸、妈妈没有兄弟姐妹。

这意味着什么呢？

你的爷爷、奶奶、外公、外婆、爸爸、妈妈加起来会有三套房子，你一结婚对方也是95后，他的爸爸、妈妈、爷爷、奶奶、外公、外婆也有三套房子，所以一对独生子女夫妇能继承六套房子，这些都是你的，且这些房子按揭都没了。

所以，95后将继承一张人类有史以来最强的个人资产表，有六套房子的资产，且没有负债。95后又诞生在邓小平同志1992年南巡以后，是改革开放之后真正让我们生活得以改善的年代。85后是温饱1.0，95后进入小康1.0，独生子女2.0，没有要通过工作努力翻身改变人生的愿望，这个愿望变小了。

以前在阿里巴巴我们特别喜欢招苦大仇深的，怎么去判断苦大仇深呢？不能问他，“同学，你苦大仇深吗？”我们设计了一个问题，“同学，你还记得小时候你们家多长时间吃顿肉吗？”

我们特别想招那些小时候一个月只能吃一顿肉的孩子，因为这样的都是家里很穷苦，应聘者非常要强。现在95后开始进入工作岗位了，问还能招到苦大仇深的吗？阿里那边说苦大的不好找，仇深的到处都是。

那么现在这种情况，这招还有用吗？阿里那边告诉我，他们现在特别想招顿顿吃肉，没肉吃不了饭的人，这就是狼性，像狼一样，有狼性的员工。

70后在我们二十几岁的时候，父母认为我们是垮掉的一代，但是我们没有垮掉，现在我也不认为95后会垮掉。今天在阿里巴巴滨江园区加班到十一点的都是90、95后，也很努力，因为他爱这个行业，爱这个公司。

所以，激发个人效率是企业最重要的事情，创始人要了解员工的喜好、擅长的事情，让公司成为对员工职业生涯发展特别有用的地方。以前企业团队的管理主要考虑员工加薪、晋职、培训等方面，现在企业更需要管理好员工的职业生涯发展。

我认为，自我驱动是个人效率最好的来源。成长是每个人自己的事，你不想成长，谁能逼你？所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。

2、组织效率提升

组织效率提升，除了企业文化以外还有什么？技术。

每个人口袋里都有一部手机，你把智能手机的作用发挥到极致就是技术驱动。今天是人机合一时代，所有的组织都应该把一个成熟得不能再成熟的智能手机、移动互联网技术用好。怎么用好？从传统企业向技术驱动迈出的第一步，就是我一直说的4个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。

4个在线中，最需要做的第一件事叫员工在线，但大部分公司会从产品在线做起。什么是产品在线？很简单，把产品和服务搬到小程序、微店或APP上，就是产品在线。但很多产品在线没有效果，所以我一般建议企业从员工在线开始。

很多人问我什么叫员工在线，说我们有个微信群算不算？我说有总比没有好，有组织的微信群比没有组织的好。进一步呢？给老东家做做广告，用钉钉肯定比用微信好。用钉钉也至少实现了员工在线。但钉钉够了吗？不够。钉钉不是为你们家公司定制的，所以为员工定制一个APP、定制某一种小程序，在手机中嵌进去才是真正的员工在线。

讲一个场景：我们一直辅导的母婴新零售代表“孩子王”在2011年、2012年做的第一件事，就是为员工和育婴顾问定制了一款APP。里面装了什么呢？就是我前面提到的4个在线。其中有一套客户管理系统，它不再是公司的CRM，而是能做到每个育婴顾问发展的会员都留存在库里并实现在线运营。

一个母婴顾问，一年多时间发展了963个客户。这些客户是它的衣食父母，客户的每一分消费都跟他有关。所以，你会看到母婴顾问会不断地在客户库里运营，一会问问客户的孩子怎么样了，一会告诉客户什么东西孩子能吃，什么东西是不是该换了。它旁边有什么？有一个管理在线。这就回到了我要讲的第四点。

“孩子王”的管理在线背后是一套知识库。刚开始，是一个比较简单的知识库，百问百答，一百种常见问题，一百种答案，母婴顾问需要背下来才能为客户答疑。后来，这套知识库很快进步成智能知识库。客户提的问题，先由机器人在线回答，回答完，他的母婴顾问再用个性化的方法回答给妈妈。

我那天看到一位专业卖婴儿护理产品的母婴顾问，回答婴儿辅食的问题，就答得非常好，她根本不用再去背诵长长的标准答案。这个叫什么？管理在线知识库。

在“孩子王”，每个母婴顾问都有自己的微店，微店中有7000多个SKU，比任何“孩子王”线下店的产品还要丰富，是真正的产品在线。当客户有了需求，母婴顾问可以在微店中找到产品推荐给向他咨询的妈妈。这个过程是员工在线、产品在线、客户在线、管理在线所带来组织效率提升的极佳案例。

我们再来梳理一下这４个在线的关系：员工在线在中间，产品库、CRM客户库、知识库将其环绕，合在一起赋能员工。公司的技术赋能就是员工在线，员工在线就意味着要在员工线上端口上再装三个功能——产品、客户、知识。让每个员工得到技术赋能，组织效率才能得以提升。

3、资产效率提升

我认为提高资产效率只有两种办法。第一，是防止产生新的闲置资源；第二，是释放闲置资源。这里涉及共享经济和分享经济两个概念，但这完全是两回事。

分享经济是什么？分享经济是闲置资源释放，全人类分享经济的鼻祖都是从资产价值高的房和车开始的。资产价值越低的东西，越没有分享价值。做篮球、雨伞的分享经济，没有任何意义。

共享经济是什么？共享经济是真正的租赁经济。这里需要提出的是，区别于分享经济，共享经济不是基于闲置资源，而是平台方投入了新的资源。举个例子，共享单车是我们每个人拿出来的闲置资源吗？当然不是。它是由平台方专门投放的，属于新增资源。

租赁经济做得好，也是好生意，好模式。但做得好与不好，需要用租赁经济的本质——资产效率来判断：第一，要看租赁资产的利用率；第二要看租赁资产的回收率。

什么是利用率？白领公寓是租赁经济，入住率是它的资产利用率，是决定生死存亡的关键。我看任何白领公寓，问的第一个问题就是入住率多少？中国大部分白领公寓几乎没有一个过70%的，这必死无疑。白领公寓的房子多值钱，30%空着？

还是以白领公寓举例来看回收率。全中国白领公寓的投入改造成本回收基本上需要5年时间，每年20%的资产收益率。这是好模式吗？5年刚回本还没开始挣钱呢，说不定你又要改造、装修，所以这不是个好模式，因为资产回收率太慢。

但共享经济不是洪水猛兽。我们投的蓝领公寓——安心公寓，资产利用率95%，入住率年化95%，单店投资改造成本回收周期12个月。这就是好生意、好模式。

所以，要提升资产效率，一是你要想办法防止产生新的闲置资源，二是你要有能力释放闲置资源，三是如果你真要投入资源（资产）的话，一定要把使用率作为关键指标，一定要把回收率提升起来。

4、战略效率提升

经常有人还会问我一些这样的问题。“卫总，你看我是先把规模做大，还是先挣钱？”“我今天是不是不挣钱，把规模做大你更喜欢？还是我今天规模小一点儿，挣了钱，投资人更喜欢呢？”每当被问到这些，我都不想回答。问这个问题的，说明还没有理解规模和效率的关系。不同业务规模和效率（效益）是不一样的，不同行业、不同企业、不同业务模式决定了不同的规模效益。

在黑马我们不讲太多理论，讲实战。首先我想让大家记住“三级规模效益理论”。

第一级：三平方公里规模效益。

举个例子，我现在位于虹桥，刚从浦东赶过来的，现在肚子饿了，想点外卖。你跟我说，浦东有家餐厅面做得不错，要点一碗给我送来，等送过来，面都变成了面疙瘩，我肯定还饿得半死。

所以，对于一个消费者来说，三平方公里有多少餐厅是我关心的，至于外卖平台上的其他一百万家外卖餐厅，跟我没关系。同样，对一个商家来说，像美团、饿了么每天动辄就是两千万的订单。我是一家餐厅，这跟我也没关系，我关心的是这两千万订单中每天有没有一百单是我的。

所以，无论是消费者还是商家，买卖双方都与三平方公里以外的规模无关。很多本地模式都是三平方公里规模效应。这就意味着投资人不会为了你的规模而买单。当我不会为了你的规模而买单的时候，你就必须在每一个三平方公里内盈利。千万不要告诉我，你每一个三平方公里都是亏的，但如果能在全国达到一千个小商圈规模你就盈利了。抱歉，你只会亏得更多。

第二级：同城规模效应。

以５８同城为例。有一次，我问创始人姚劲波，“５８总部有什么费用是比较大的，可以摊到每个城市的成本中去。”老姚想了半天说，“杨幂是58同城一度的代言人，她的代言费倒是可以分到每个城市去，因为全国只有杨幂一个人代言。除了这个以外，没有什么总部成本是可以分摊的。”这意味着什么呢？同城规模效应的模式必须每个城市盈利。

但是它比三平方公里好。我在虹桥，我找个搬家公司是浦东的，来帮我搬次家可以，我找个阿姨，稍微远点儿也可以，但是我会找苏州的搬家公司吗？不会。同城规模效应就是无论对商家还是消费者，在一个城市内的规模对我是有益的。

千万不要说每个城市是亏损的，15个城市就不亏损了。如果你每个城市亏损，15个城市你只会亏得更多。大部分公司告诉我，A轮老老实实做好一个城市，到了B轮做北上广深，到了C轮做15个城市。C轮后呢？然后就没有然后了，因为它的模式根本不需要做15个城市。

无论是2C还是2B，在区域中的密度是最关键的，你有这样的密度，效率就高，客户就会口碑相传。你试试看，用互联网的方式把你从上海的口碑传到青海去，行吗？所以，真正的口碑相传、管理效率和密度很有关系，就是密度、密度、密度。

第三级：全国、全球规模效应。

沃尔玛是全球规模效应。如果它的供应链在全球范围内是一套，那就意味着全世界每多开一家店，就可以以更低的价格向同一家供应商多采购一点，消费者在沃尔玛购物也就可以享受到更优惠的价格。

回过头来解释，为什么沃尔玛在中国做不好？因为它是外挂的，一直没有纳入沃尔玛全球采购体系，它在中国的采购是独立的。这一独立，没有享受其在全球的规模效应，自然就没有竞争力。

只有为数不多的行业和企业是能够享受全国、全球规模效应，绝大部分公司是同城规模效应，甚至是三平方公里规模效应。三平方公里规模效应、同城规模效应也不可怕，你就把每一个三平方公里做好，把每一个城市做好。可怕的是，明明你的模式是三平方公里规模效应，明明你的模式是同城规模效应，但你急于拉开全国布点，就意义不大了。

5、创新效率提升

这一段最适合谁听？营业额几十亿、人数上千规模的公司。这种公司有规模，没创新了，开始有创新焦虑症。在座的各位现在应该是属于点子特别多的时候，不应该有创新焦虑症。

最好的创新效率是什么？就是还原创业环境，用风险创投的方法来实现创新。

回到最初，为什么在中美经贸摩擦的当前、在中国走向存量经济的当前，效率变得更重要？大家要记住这句话，就是存量经济时代，谁不讲效率，谁就是加速自杀。而效率指标的确立终究是创始人（CEO）的任务，不能交给团队。

在座的各位，5个效率提升你学会前面3个就可以了。目前，绝大部分企业不需要在战略效率提升和创新效率提升上花太多力气，但你们每个企业都需要个人效率提升、组织效率提升和资产效率提升。

很多人关心，存量经济时代，中国还有没有希望？我觉得中国企业家愿意周末放弃陪伴家人、放弃自己休息来这里学习，就是中国的希望。今天，如果你能把效率提升起来，即使你做不成一家很伟大的公司，至少也能活得很久。

存量经济时代，活下来就是每个企业对你的家人、你的员工、你的投资人、你的客户最负责的行为。

谢谢大家。