对话BCG Digital Ventures，探索企业内部创新与外部孵化投资以外的第三条路

有些企业选择了从内部寻找业务创新机会从而实现内生性增长（Organic Growth）, 而有些企业选择通过战略投资或搭建孵化平台培育外部企业进行战略合作以实现外生性增长 (Inorganic Growth)。

然而，企业内部创新的方式，仍然具有大企业自身所拥有的流程冗长、推进缓慢等问题；而外部投资或孵化模式，则往往很难与企业自身业务达到深度融合。

近日所接触的BCG Digital Ventures, 即在这两大常见的创新模式以外，给企业提供了一项新的选择：大企业创业模式，比内部创新更轻更灵活、比外部孵化投资更深度参与。

对此，我们采访了BCG DV的资深创业顾问David Wang，带大家走进这家集咨询公司、创新中心、孵化平台、风投机构于一身的“创业工厂”，对该新型创新模式一探究竟。

David Wang为BCG DV资深创业顾问，加入DV之前曾作为连续创业者先后创办了Bamboo Bicycles Beijing，Alight等企业

以下为采访内容整理：

：首先，能否简单概括一下BCG DV所扮演的角色？

David:BCG DV所做的事情不能简单理解为孵化器、风投、或者创新平台，而是这几种模式的结合。当然，我们前期也会帮助企业诊断并发现市场机会，并在一些成功项目的后期进行跟投，但我们本质上并不是一家咨询机构或者投资机构。

更确切地讲，我们更像是一家“创业工厂”，我们的很多员工都有创业背景，而我们所做的事情，即是帮助大企业创建新公司，并在创业的过程中深度陪伴并参与。

总体来说，我们所做的事情主要有三点：第一个是Innovation, 包括技术创新和商业模式创新；第二个是Incubation, 从0到1去创立一家公司；第三个是Commercialization，即把我们所孵化的公司推向市场，进行商业化和规模化。

：那么，现在市场上进行类似业务的机构都有哪些，这些竞品之间是怎样的市场格局？

David:目前市场上同时具有创业孵化、创新咨询、商业化推广能力的机构几乎没有，但是其中各个模块都有一些代表性的公司在做。

比如说Innovation，像IDEO、Continuon等公司就比较知名；比如Incubation，现在市场上有很多的孵化器、加速器，当然我们比他们做的更进一步，会实际着手去建立公司，而不仅仅是提供资源；比如Commercialization, 以各大咨询公司为代表，而BCG的咨询部门也在和我们合作一起提供这类服务。

：比较好奇的是，如果BCG DV本身的定位不是一家服务机构，那么盈利模式是什么？是通过风险投资获利么？

David:我们在项目前期也会收取一定费用，但这个不像是创新咨询公司所收的“服务费”，而是我们投入人力物力去进行创业所需要的费用，更像是企业客户和我们一起合作来创办一家公司，当然企业方会提供所需的资金支持。同时，对于一些成功进入扩张期的公司，我们自己也会注入资金，伴随着公司增长，这个也是一项潜在收益。

：所以，可否这样理解，在公司创建初期你们更像是一家初创公司的合伙人？在这个阶段，你们也会像大多数创业公司合伙人一样占有公司股份么？前期创业资金是完全由企业客户来提供，而你们通过“技术入股”方式加入么？

David:在创建新企业的每一个阶段（innovation、incubation和commercialization），DV与合作伙伴都会探索如何和创业公司一起分担风险和分享回报。每个创业公司都有所不同，这取决于它所在的产业、公司的需求、合作伙伴的战略等等。然而，分担风险和分享回报的方式却是普遍相似：资本投资、人力投入、技术投入、绩效费用等等。作为BCG旗下的一员，我们还与BCapital Group建立联系，为每个项目提供多种选择。

：大多数读者可能会问的一个问题是，为什么是BCG DV? 如果一家大企业想要创办一个新的子公司，找你们来帮助创业和自己创建公司相比，你们有什么优势是这些企业自身所没有的？

David:我觉得最重要的一个因素是人。我们有1000+位员工所组成的全明星阵容。我们的员工里面有创业者、战略顾问、设计师、研究员、工程师和运营人员，每一位都在各自的领域拥有成功经验。当一个团队同时拥有麻省理工的工程师、TED演讲者、“30-under-30”创新者、BCG咨询师、风险投资家，会发生什么？我想BCG DV本身就是对这个问题最好的答案。

除此以外，我们的客户都明白，坚实的运营基础对于初创公司的重要性。为此，DV建立了一个“55 Degree”早期发展平台，帮助早期创业公司构建能适应市场的产品、提供第一批客户、招募合适的团队、扩大资本规模并实现盈利。

：能否分享一个你们做过的具体案例，来介绍一下你们如何从0到1地帮助大企业创建一个新的公司？

David:比如我们即将于今年夏天推出的一个创业项目，当然由于该项目还没有正式推出市场，可能不方便透露过多细节，但我们的核心产品是以改善家庭关系为出发点所研制的一套线上线下智能家居解决方案。

我们的研究人员、设计师、工程师创建了一个基于关爱的平台，在消费者层面解决了“老龄化”所带来的一些生活挑战。这个新公司将帮助年轻人更好地照顾父母和亲人，同时无需牺牲太多工作时间。从商业角度来看，我们反复测试并证明，这种产品和商业模式对于中国1.5千万独居老人家庭具有爆发式的应用潜力。

：这个项目所遇到过的最大的困难是什么？如何克服？

David:这个项目所遇到的其中一个困难是解决一个面向非技术人群（如老年人）的技术方案。为了解决这个问题，我们的战略顾问和用户体验设计师走访了很多城市去测试产品原型，很多关键想法和解决方案都是在实地测试中得到的。

比如，我们发现老年人群往往不知道家里的WIFI密码，所以很多智能家居产品对于他们来说就是无用的，即使他们有智能手机。所以，我们在智能家居产品里设计了“无需密码”（但是绝对安全）的设置，这样老人们就不用担心如何对设备进行初始设置。

我们遇到的第二个问题是如何组建最优秀而又同时对“面向老年人群的智能家居产品”这个业务有热情的团队。为此，我们同时考量了BCG DV自己的员工，以及市场上的人力资源。所组建的团队必须了解我们企业客户的需求，同时又知道如何创新。利用BCG DV的全球化网络，我们得以用更经济更高效的方式找到这些人才来组建团队。

：对于大企业创新，你觉得未来的趋势会是怎样？

David:首先我觉得大企业在做创新方面是有优势的，因为他们有资源，同时也在逐渐意识到创新的重要性。我们已经进入到了一个固有商业模式被快速打破的时代。面对反应快速、科技驱动的创业公司，大企业光在思想层面上想要数字化是远远不够的。

为了更好地适应未来，大企业必须创造新的增长，同时通过刺破固有的商业模式，来对自己重新定位，并建立技术驱动的新型商业模式。

打个比方说，以能源行业为例。由于规模效应以及市场进入壁垒，这本来是一个固有业务模式很难被撼动的行业。但是，我正在服务的一家企业，他们尝试在发展中国家推出清洁能源，其结果将不仅仅让企业受益，同时可以在不大规模破坏环境的前提下让许许多多缺少能源的地区得到所需要的能源。

：你认为中国的未来创业趋势会是怎样？

David:我认为在中国，大企业创业具有巨大的潜力。很多人都在谈论中国经济下行，但我不这么看，中国仍然在增长，但同时我们需要更自信、更聪明地去创造价值。相比过去几年资本疯狂投资、到处扔钱的模式，有策略地创业变得更为重要。这也正是我们现在在BCG DV做的事，我们希望帮助企业更成功去建立一家公司。

同时，越来越多的企业都在选择“出海”。运用BCG DV的全球化资源，我们也希望能帮助建立一些新的中国海外独角兽公司。比如我们曾经创立的大型海外独角兽Ova，就是一个我们运用海外资源和知识储备，来帮助其在海外市场成长的很好案例。

：基于经验，你认为成功的创业公司都有哪些特点？创业失败都是因为哪些原因？

David:成功的创业公司知道如何去平衡风险，这也是许多创业公司会遇到的最大挑战。在西方，大家相信通过做市场调研与“增量推进”的方式可以在一定程度上降低创业的风险，但同时也会花费大量的时间和精力。

有时候，下决心“停下来看一看”会让企业的发展速度暂时减缓，但最终却会让其走的更远。而在中国，我看到很多的创业公司非常有行动力，但是却较少对市场、对运营模式进行前瞻性思考。

：除了技术、资金、团队，你认为创业还需要什么？这些因素里面哪一个最难获得？

David:这三样东西都取决于你是谁。有些人有资金，有些人有技术，还有些人有领导能力。成为一名创业者，我们需要清楚地自我意识到优势是什么和需要什么帮助。

成为一名创业者最需要的，是热爱你的工作。如果工作能让你忘记了时间，你一定会发现其中的价值。我觉得很多创业者都把关注放在所得到的回报上，但其实创业经历本身才是最有价值的。大部分创业者并不会获得巨大成功，但是他们热爱他们的工作并从中学到很多。如果你有那种心态，你会发现其他的都会变得不那么重要。

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