电商出海，怎么走好第一步？

1月11日，VClunb 投资机构俱乐部、出海频道联手元璟资本，举办"出海电商"沙龙。期间，邀请到元璟资本合伙人王琦、BAce Capital董事总经理Mulyono、iPayLinks CEO甄国钢、参加圆桌论坛，探讨了跨境电商企业关心的问题。

出海市场首选哪里？

王琦：首先请两位介绍下公司的业务，以及为什么会从事现在的业务？

甄国钢：iPayLinks是一家做跨境支付的公司，我们的核心就是解决出海的商户在海外如何收款和付款的问题，以及在这个过程中延伸出来供应链金融方面的需求。关于为什么会加入到出海行业里面来，我个人之前的工作经历会经常到海外出差参加一些项目，在2010-2012年看到大量海外的机会，包括中国出海在那个时候就已经有一些迹象，一直到2014、2015年发现这个机会越来越大，已经成为一种趋势，2015年成立了iPayLinks。

Mulyono：我是第五代印尼华裔，在印尼出生，长大。后来到杭州的浙大读书，参与了中国互联网的第一波发展，之后的职业生涯除了中间三年创业之外都是在中国公司，在阿里工作过五年，当时在东南亚的业务前线，也有在华为的工作经历。目前在 BAce Capital Captial，这是一支面向东南亚和印度的基金。

王琦：对于现在这一批中国出海的企业，无论是在线工具，还是内容相关，或者是电商、金融，两位从你们业务覆盖的国家来看，觉得哪些国家可能对中国团队有优势，或者最能够发挥中国的商业模式强项？

甄国钢：在切入某个市场的时候，我们服务的客户基本上是以欧美的目标市场为主，但是随着业务的深入，我们发现客户的出海路线图也发生了变化，从欧美开始切入到东南亚，从东南亚然后又到了中东。我们看到，中东市场的增长率、规模、利润、客单价比东南亚的市场高出很多。另外从市场的接受度来看，大部分国家是比较开放的，即使是法律法规不那么完善的国家，像东南亚的部分国家，中东的部分国家也是比较开放的，当地有大量华人出海的群体，甚至现在走入另外一个阶段是从出海到本地化落地。

但也有一些国家存在挑战。比如说我们跟越南一家企业合作，我们做支付第一个词就是安全，但是安全之后我们还要讲效率、讲成本。在越南我们也想投一个当地的企业，他对华人的投资非常排斥，最后我们就要绕道来实现这一点。

两年前中国很多互金公司进入印尼，但是规模化之后，政府出台了监管政策，特别是2018年下半年以来，互金在印尼受到很大的挑战。印尼一个副部长级的官员说互金平台很多是不合法的，印尼人大量贷款，贷了以后不还，这警示我们，出海创业者要重视当地的企业研究。一方面，我们看这个市场的空间有多大，能成长起来的规模很大程度上是有限制的，包括印尼市场人口规模结构、印尼的GDP发展速度，也要研究国家的法规。

Mulyono：我的答案非常明显，肯定是东南亚。

王琦：如果在东南亚国家排序的话，不同行业怎么确定先进入哪个国家？

Mulyono：东南亚超过1亿美金的公司，现在大概在三四十家公司，当然大部分是在印尼或者是新加坡。绝大部分是对标中国的，基本上所有在这两年形成规模化的公司，基本上是从中国的商业模式复制过来的。内容类的话，我觉得还是以红利来研究。如果是流量类的，我建议先从新加坡、马来西亚开始，这两个国家对于海外，尤其欧美的洞察会比较快。在绝大部分情况下，新加坡和马来西亚是东南亚其他市场的风向标。

非交易类的，比如流量类、娱乐类，东南亚还是比较先锋的，还要同时关注美国。这里面做得好的，发展速度快到一定的级别比中国还快。比如移动支付，在印尼，从正式开始推行到现在比肩中国的移动支付，整个过程我是亲身体验者，发展速度快很多，至少三倍。

出海团队“三三三原则

王琦：在出海的过程中，你们有经历过或是观察到哪些出海的过程中需要注意的吗？

甄国钢：拉新客户是一个，还有一个是如何提高用户留存度，对于电商来说，复购率非常重要。我们看到中国很多电商起量很快，但是体量起来供应链出现了问题，导致原来的用户大量流失，为了维持一定的增长规模和速度，需要不断在拉新上投入大量成本，这样一来，公司实际上一直在输血，丧失了造血的能力，会形成恶性循环。

比如说物流供应链，应该在旺季前先铺好，然后再想货怎么进来，尤其是供应链会比较耗时间和成本，而且投入不会马上产生效果。考虑这些，供应链一定要有配套的渠道，不能说只依靠某一个渠道，要最好是有一主、一辅、一配这样会更平稳一些。

再分享一个我们自己遇到的问题，如何在海外搭建团队。我们走了很多国家，中国出海的商户在海外可能会做多个地区，可能东南亚在五到七个很典型的国家去做，有的客户既做欧美又做东南亚，但是每个地方当地支付的方式是不一样的。再从iPayLinks角度来讲，我们要把所有的方式都接进来形成一站式服务，让出海的商家只需要跟我们对接，减少后续的复杂度，所以我们要在每个国家都有员工。

我们一开始很片面，用中国人的思维方式招人，带着这样的视角跟当地的机构谈合作，发现都不理我们。为了解决本地化的问题，我们又陷入另外一个极端——大量雇佣本地人，团队百分之八九十是本地人。比如在美国，我们就用美国人，基本上让一个美国人带一个美国的小团队，后来又发现他在公司总部之间的工作方式节奏完全不一样，属于完全失控的状态，后来被迫把整个团队都代替了，成本是非常大的。

最后，我们总结出一套在海外建团队的“三三三原则”。三分之一当地人，虽然他们在行业中不是一把手，但是他们精通当地的语言，可以负责政府监管层面的沟通。还有三分之一是当地的中国人，至少要在当地有五年长期居住的经验。我们特别喜欢华为和阿里的人，我们都知道华为和阿里的奋斗文化，而且华为的人在海外待的久。还有三分之一是中国出差过去的，既发挥当地的优势，又能把公司的文化节奏传递过去，这是我们踩坑后总结下来的，这种原则对几百人的中小规模公司可能会比较实用一点。

如何获取流量？

王琦：接下来这个问题可能有更加实战性。因为我们也接触过很多创业公司，无论是做电商、内容还是工具，我觉得第一步是获客。从获客的角度而言，因为海外跟中国市场的差别很大，基本上是Facebook和其他海外工具为主的市场，获客方面有什么经验可以分享吗？

甄国钢：这个话题对我们来讲稍微有点差异，因为iPayLinks服务的是中国出海项目。我们看到的，有一些新的营销方式在慢慢取代原本传统的谷歌投放方式。比如针对移动端，会用Facebook，我们也意识到做些小游戏来拉流量，把流量转化为我们电商的用户。

Mulyono：流量是来自Facebook、Youtube、Instagram等几个主要的网站，但是跟国内产品的基因、玩法是不一样。大家印象中的短视频是什么？可能是快手，或者抖音。有很多中国的短视频进入东南亚，但这些是非主流的，主流的短视频是Instagram Stories。流量来源的方法论很多人都知道，但是具体怎么操作怎么理解，我觉得还是要自己去体验Facebook、Instagram等流量工具，最终突破投放这条线。

对电商来说，先经过成熟平台，还是直接建独立站？

王琦：很多中国公司在东南亚布局电商，尤其在印尼。东南亚这个市场对于电商创业者来说，还有机会吗？

甄国钢：我们看到在欧美的市场先是Amazon、eBay这样的平台起来了，特别是2008-2012年，那个时候在打基础，2012年之后速度非常的快。这两年我们发现电商领域有个趋势，独立站的比例越来越大，以美国市场为例，从流量来讲，独立站占40%。

再看东南亚，东南亚有Shopee、Lazada这样的平台，也有很多的独立站。它们服务了很多的电商，每一家量不是特别大，但是数量非常多，他们并没有在Shopee或者Lazada这样的平台做。如果放眼东南亚来看，你们认为独立站会不会也像欧美这样，先走平台，再做独立站，还是说会直接越过这个阶段。

Mulyono：我觉得在印尼不太会，就算会，也不会像欧美那样的占比。两个核心原因。第一，今天在东南亚的电商平台是照着中国或者是东亚的模式在走，其实是有一些文化在里面的；第二，有资本方在推进。我觉得短时间内，电商交易会集中在头部平台上。

为什么亚马逊在东南亚的渗透率不高？

王琦：在东南亚，美国的社交产品做得很成功，尤其是Facebook的体系。但是电商方面，像Amazon这样的巨头在东南亚的渗透率相比它们在欧洲和南美洲就没有那么高，原因是什么？

Mulyono：第一，Lazada一开始做亚马逊类型的公司，后来也改成阿里巴巴类型的公司，亚马逊到今天还没有进入东南亚市场，其实这里已经给出明确的信号，电商会涉及到很多基础建设。第二，我觉得是最核心的，是卖家。Lazada刚起来的时候，对于什么是商家运营比较纠结。而对中国也好，韩国也好，对商家运营了解得还是比较透彻的，怎么给商家输出流量、怎么让商家成长，相比之下，西方模式可能在东南亚不太合适。

王琦：刚才Mulyono提到的我非常认同，尤其在发展比较早期的市场。这可能也是中国模式和西方模式的不同。西方模式是工程师文化，强项在于产品和技术。而中国以阿里为代表的公司是运营为中心的文化。对电商来说，产品体验不一定排在首位。中国以运营为中心，吃苦耐劳的模式可能更适合东南亚这样的市场。

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