组织创新系列
摩根大通CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）也同意科层制是“一种病”。这些领导者深知，科层制削弱组织积极性，压制冒险精神，扼杀创造力。科层制是阻碍人类取得成就的枷锁。
虽然明白其危害，但多数人都认为科层制不可避免。戴蒙记得，一位外部顾问为科层化辩护，称之为“复杂公司运营在复杂国际及监管环境下的必然结果”。
的确，自1983年至今，美国劳动人口中的管理者数量增长超过100%，而其他所有职位的人数只增加了44%。在《哈佛商业评论》开展的一项调查中，近2/3的受访者表示，近年来自己所在组织科层化加剧。
德鲁克曾预言，今天的组织层级将会比20世纪80年代后期减少一半，管理者人数减少1/3。很可惜，这个预言没能实现。科层制依然随处可见。
过去十年来，海尔核心家电业务总利润每年增长23%，年均收入增长18%，还利用新的创业公司创造了超过20亿美元的市值。现在海尔在全球各地拥有员工7.5万人，中国以外的员工2.7万人。
海尔的成功，源自其对传统管理模式的彻底改造。CEO张瑞敏具有颠覆精神，始终将科层制看作竞争中的负担。
十多年来一直致力于打造每位员工直接向用户负责（他自己称之为“零距离”）、团队成员都是充满活力的创业家，用户、开发人员与各利益相关方共创共建的开放生态组织代替传统的科层体系。
海尔这一系列举措体现为“人单合一”模式。这种模式结合中国文化特色，将为用户创造的价值和员工自身实现的价值紧密结合起来。人单合一模式在七个方面有别于科层制体系，下文将详细叙述。
从整体式大企业转为小微公司
大企业通常包含几项主要业务，各自有一套对战略、客户和技术的看法。这种高度一体化的组织文化单一，公司容易受到非传统竞争对手冲击，而且看不到新发展机会。
小微分为三类。一类是转型小微，约200个，它们面向市场，植根于海尔原本的家电业务，根据以用户为中心、依托互联网的现状进行了调整。面向都市年轻消费者的“智胜”冰箱就是一个典型的例子。
第三类是节点小微，约3800个。这些小微向其他面向市场的小微提供元件和设计、制造及人力资源支持等服务。
小微企业是张瑞敏实现“建立全球首个真正的互联网时代企业”这一目标的关键。海尔的小微可以自行组建和调整，基本没有统一的指示，但共用一套目标设定、内部契约及跨部门协作的机制。
从迭代目标转为引领目标
多数组织没有支持大胆设想和实践的机制。只有在公司出现问题时，旧观念才会被质疑。海尔不是这样。
每个小微都有实现增长和转型的引领性目标。这个目标不是参照上一年绩效，而是“由外向内”推动制定。他们依据各个产品在世界各地的市场增长率数据为小微制定目标。
面向市场的小微预计以4倍至10倍于行业平均水平的速度，实现收入和利润增长。在海尔相对落后的品类，因为还有充分的增长空间，所以要求也最高。在海尔已经领先的领域，目标没有那么高，但依然数倍于市场标准。
除此之外，每个面向市场的小微还应当实现转型，从出售产品和服务转为打造生态系统。这方面一个很好的例子是海尔社区洗。
节点小微跟其他面向市场的小微一样，也有与外部标准挂钩的引领目标。一个从事生产制造的节点小微，可能要负责降低成本、缩短派送时间、改善质量以及提升生产设施自动化程度。
从内部垄断转为内部契约
许多组织中，相当一部分员工对市场规律一无所知。他们供职的部门本质上属于内部垄断，如人力资源、研发、生产制造、财务、信息技术和法务。即使内部提供者不称职、效率低，也不会被所服务的部门解雇。
节点小微收入中很大一部分依赖于其他小微的成功。如果用户小微未能完成其引领目标，为其提供服务的节点小微会受到影响。
因此，每个节点小微都要为面向市场的小微表现积极投入，每位员工的薪酬都与市场结果挂钩。张瑞敏说：“在海尔，不再是企业付薪，而是用户付薪。”这句话并不是很夸张。
这种薪酬模式有三个好处。其一，防止平庸。节点小微无法提供高质量服务，就会失去内部用户。其二，让所有人合力实现创造最佳用户体验这一目标。
用户小微达成目标有困难，为其提供服务的所有节点小微一同来解决问题。其三，最大程度地发挥灵活性：面向市场的小微可以根据新的机遇随时优化调整自身的服务提供商网络。
从自上而下的协调转为自发协作
初创公司中的协调合作是自发的。一出现问题，人们自然地聚集起来设法解决。随着公司发展，内部团体各自成型，协调合作就越来越困难。一般解决方案会牵涉更多的层级、授权和公司层面的职能。
海尔用了不一样的方法，小微依托于平台。一些平台把同类产品（如洗衣机、视听）小微汇聚在一起，其他平台则专注发展新能力，如数字化营销、大规模定制等。
一个行业平台通常包含50多个小微。平台主的职责是将小微团队整合起来，协助它们发现合作机会，如发展物联网方面的专业能力。最关键的是，平台主不是领导，没有下属员工。
在许多公司，协调意味着牺牲速度和灵敏度来换取效率。张瑞敏认为，这种权衡最好交给最接近用户的人，让小微自行选择开始和结束合作的时间。结果表明，没有中心化，也能实现协作。
科层制是狭隘的。一般来讲，科层制会严格划分内外，而且有个特点是保密，不愿把关键任务交给外部合作者。这种封闭式系统的问题在于无法适应外界，会逐渐停止生长。
意识到这一点，海尔将自身定位从公司转为网络中的一个节点。这种视角产生了深远的影响。
第一，海尔的所有新产品、新服务都是开放式发展。举例来说，公司打算制造新的家用空调，就利用百度的社交媒体页面询问潜在用户的需求和喜好，迅速收到超过3000万条回复。
例如，雷永峰的团队在HOPE平台求助，询问新空调叶片的设计问题，一周内获得了多个提案。最终胜出的设计方案，模拟喷气式飞机涡轮风扇，设计者是中国空气动力研究与发展中心的研究人员。
海尔坚持开放创新的第三个特点是，利用众包收集产品反馈和支付开发成本。这项举措在一定程度上响应了公司的“零营运资本”政策，即新项目在得到用户首肯前没有多少预算。
从恐惧创新转为大规模创业
大公司常被新入者击败，是有原因的：科层制本质上趋于保守。而海尔将整个组织变成了创业平台。50多个孵化小微，现在占到海尔市值的10%以上。
涵盖各个领域，从为中小企业（特别是海尔供应商和经销商）提供信贷服务的金融科技初创公司海融易，到为一万多个社区提供本地农产品直供的快递柜日日顺乐家。
在海尔孵化新的小微有三种方法。首先最普遍的是，内部创业者在网上发布创意，邀请其他人协助完善商业计划雏形（日日顺乐家创始人张翼就是这样做的，当时他是一名售后服务经理）。
第二种，平台主邀请内外部人士提出建议，开拓尚且空白的领域。第三种，潜在创业者在海尔的全国路演中展示创意。海尔每月举办路演，让本地创新者与平台主、海尔投资创新平台的成员接触。
一位风投者解释海尔的创业热情，“小微就像侦缉队，审视战场，寻找最有发展前途的机会。它们就像一个巨大的检索部门。”海尔深知创新乃是数字博弈。
要找到下一个价值十亿美元的机会，唯一的途径就是成立大批量创业公司，让每家初创公司都自由追求梦想。
从员工变成主人
初创公司员工，思维和行动更像是公司的主人。他们通常持有公司股份，一些人还会冒险投入自有资产，希望将来大获成功。创业团队自主性也更强，如果发展不理想，也不需要指责谁。初创公司的优势来自利益、自由和责任。
战略。自主决定追求怎样的机会、安排工作重点、建立内外部合作关系。
享有这些权力，也要承担相应责任。目标被分解为每季度、每月和每周的小目标，具体分配给小微团队的每位成员。这样很容易看清每个人的表现。薪酬与业务表现紧密联系。获得超利分享的机会与三个业务门槛挂钩：
基准目标。小微的季度销售额和收入增长超过基础目标，团队成员会获得与超出目标的部分相应的奖金。
对赌目标（value-adjusted mechanism，简称VAM）。如果小微达到了季度基准线和引领目标之间的中位目标，团队奖金会翻倍。
在这个级别，员工也可以自行出资，通常是每季度1.5万人民币，放进特定的投资账户。如果团队在下一季度达到了VAM目标，投资会获得100%的分享。
奖金、利息和分红的结合，让员工有机会获得大量报酬。自身财产与公司利害相关，小微团队成员自然难以容忍无法胜任的领导者。
如果小微连续三个月未能达到基础目标，小微主就会自动更换。如果小微达到了基础目标，却没有达到对赌目标，小微成员可以投票，有2/3的成员同意即可罢免小微主。
多数大公司的加薪幅度不大，一般是底薪的10%到20%。高管传达给员工的隐含信息是：“我们觉得你不会有什么了不起的贡献。”
既没有自由也不加薪，一线员工当然只能辜负这点期望，反过来又巩固了管理层对他们能力的不信任。而海尔尽一切可能的办法让员工成为主人。海尔之所以能够保持行业领先的增长和创新，最深层原因正在于此。
海尔与阿里巴巴、腾讯等中国新经济明星公司不同。30年前，海尔只是一家陷入困境的集体企业，产品质量令人怀疑。
今天，海尔成为了成熟公司挑战科层制权威结构、避免规定妨碍实践的成功案例。大型全球公司的一线团队和CEO之间只隔着两个节点，这种事有谁能想象呢？
海尔花了近十年时间，才成为我们今天看到的模样。公司自2010年开始尝试小微创业销售及营销团队的概念，一年后在产品单元引入自主管理团队。
这些早期的尝试颇具指导意义。一开始的结果证明内部契约有些困难。各单元希望自身获得最大成功，谈判针锋相对，久久不出结果。
解决方案是制定条款，将薪酬与市场表现联系起来。这样减少了摩擦，增进团结，让零和游戏转为共同为客户创造价值的局面。
张瑞敏经常提醒其他同事，复杂的系统无法自上而下地推进。要通过想象、实验和学习的迭代过程，复杂系统才能成形。
被问及海尔如何加速其转型时，张瑞敏给出了一个简单的答案：做更多的试样板，用更快的速度复制其中最成功的，因为实现改革目标最好的方式是渐进改良。
数十年来，许多公司努力优化运营。最近几年，公司竞相数字化商业模式。这固然重要，但海尔做到了更超前的事情：将管理模式人性化。
就像张瑞敏在很久以前的一次会议上同本文作者之一说的：“我们希望鼓励员工成为创业者，因为人不是实现目的的手段，人自身就是目的。
我们的目标是，让每个人成为自己的CEO，帮助每个人了解自己的潜力。”海尔的管理模式放权给员工，激励员工，是在职场中不断追求人的自由、摆脱科层制桎梏的产物。
路江涌点评：协同重塑管理
在我看来，可以从两方面来理解复杂的环境，一方面是发展方向的不确定性，另一方面是发展路径的不连续性。在科层制组织中，发展方向由上层定，发展路径由下层走，上下层级之间的沟通效率低。
然而，组织面临越来越复杂的营商环境，发展方向不确定性越来越高，组织发展路径的不连续性也越来越高，需要不断地调整方向、选择路径。
于是，科层制的低沟通效率就带来了高昂的组织成本，甚至如两位教授在《终结科层制》中所说的，成为“组织之癌”。
管理学家亨利·明兹伯格把维护组织的运转机制分为三大类：协调、监督和标准化。科层制主要依靠的是监督和标准化，科层制的主要问题是牺牲了组织的灵活性和员工的积极性。
为了降低科层制带来的组织成本，组织应该充分利用协调机制。传统的协调机制主要适用于小组织或大组织中的小单元。然而，随着云计算、大数据和AI等技术的应用，基于协调的“协同管理”正逐渐成为组织管理的新方向。
第一点，海尔的组织结构从固体变成流体，“从整体式大企业转为小微公司”是组织结构的协同。
第二点，海尔“从迭代目标转为引领目标” 可以帮助组织形成合力，是组织目标的协同。
第三点，海尔“从内部垄断转为内部契约”是用户第一精神的内化，是组织流程的协同。
第四点，海尔“从自上而下的协调转化为自发协作”创造了灵活的协作机制，是组织机制的协同。
第五点，海尔“从严格界限转为开放创新”打开了组织边界，是组织创新的协同。
第六点，海尔“从恐惧创新转为大规模创业” 通过平台孵化小微，是组织创业的协同。第七点，海尔人通过权和利的分配，“从员工变成主人”，是组织激励的协同。
