小品牌在快速崛起，但为什么宝洁不会死？

B 蓝海品类的红利

大公司在自己业绩好的时候是不太愿意创新的，因为创新的成本高，且失败率高。

而小品牌本身就没有什么可以失去的，可以随意试，随意闯。巨头公司没有注意到的空白市场还是有很多的，这些市场可能开始看起来像盐碱地。

比如在茶饮领域里，其实不断存在着新品类，新产品的机会，消费者并不会停止对新的产品的追求。用户转换新产品的成本其实很低。但是你找到了创新的品类，巨头不敢轻易进入到你的边界内，在它没有看懂之前，你会有一段极大的红利期。

当然，遗憾的是这种创新的失败概率也非常大。

C 新渠道红利

我就知道有一个品牌，产品一般，创始人以前也没有做过品牌开过店，不过由于长期跟地产商打交道。

他也就有了一种很强的认知商铺价值的能力，也因此能够判断什么样商铺位置有价值，再加上地产商的良好关系，他的品牌具备在他这个城市的商圈垄断能力。

他可以拿到别人拿不到的商铺位置，并且具备价格性价比，一定程度上讲，他也在享受一种红利。

这种红利同样可能是大公司在这个局部不具备的，所以，你会发现，一个新的创业，一个新的品牌的出现，一定是抓住了某一种红利。

这种红利的理论同样也适用于投资人去投项目，你考察一个品牌，一个项目的时候，你要反复问创业者一个问题。

你到底抓住了什么的红利，是品类红利？是流量红利？是价格红利？如果你没有想清楚这个问题的时候，你肯定会被大品牌打败。

因为，你没找到红利点的时候，你就不得不去拼硬实力，这在军事学上叫做肉搏。

所以尽量去寻找边缘渠道，为快速增长的新边缘渠道提供内容，围绕着小生态去做服务。

理论2 边缘创新理论

讲了小品牌需要抓住红利。肯定会有人会反驳我，你以为红利是你能抓就能抓的，我怎么知道红利在哪里？抓住红利靠的是远见与行动力，不过这说的有点鸡汤了，其实有时候，抓住红利的人很大一部分要依靠运气。

是偶然判断下的运气优势导致了红利先发优势，而要想形成或者发现红利优势，有时候需要你不要有太好的运气，甚至之前的运气是坏运气。

为什么要这么说？如果一个人要是早期运气特别好，那么太很可能很早在自己的专业领域成为了专家，很可能赚到了很多钱。

而一个赚到很多钱的专家，反而不太容易去一个新的机会领域，因为试错的机会成本太高。

而一个一直运气不好，还没有成功的人，反而容易没有束缚的进入到一个新的领域，从而在没有太多人耕耘这个市场的时候，比较早建立红利的先发优势。

所以红利一般诞生在什么地方？

诞生在别人不愿意做的领域，诞生在别人瞧不上的利基市场，诞生在新机会变革后很多人还有反应过来的市场。

而这些地方往往是蕴藏红利最多的区域，这些区域都是在边缘地带，是被巨头和有实力的人忽略的地方。

前段时间，龙猫君见了一个品牌创始人，他的商业案例的路径很值得分享。这个创始人也做了一个产品，产品很好。但是一直没法进到主流的渠道。

因为主流的大卖场觉得他是小品牌，瞧不起，看不上。而且他也觉得大渠道没法匹配他的产品，当然真实的原因是他没钱进大渠道。

但是产品要卖出去，怎么办呢？然后他发现了一个过去大家不愿意走的碎片渠道市场。

就是一些小城市的特别边缘的非他所属行业的渠道，比如喜糖店、奶茶店、水果店这些本来不能匹配他的产品的渠道。

他就一个个去开发这些最不被主流渠道商重视的小渠道以及微信上的碎片流量。结果发现效果很好，一开始渠道的劣势反而变成了优势。

由于服务的是小渠道，他优质的产品反而相对于小渠道是强势品牌了，所以它的渠道对它很重视，愿意用心卖他的产品。

我们设想一下，如果他的产品进的是大渠道，先不说昂贵的渠道成本，就它这样的小品牌，从渠道的逻辑来说是根本不愿意花力气推广的。

中国有一句名言，叫做宁做鸡头，不做凤尾，大概说的就是这个意思。而这个产品品牌在这样的边缘碎片渠道中占住根基之后，由于销售卖的出去，而且有足够的利润。

他将来就有机会集合这些小渠道带来的规模销售优势，再来倒逼进入到传统大渠道。我相信当他销售额和用户基数做到足够大的时候，在用户中足够好的口碑。

用户开始主动寻找他的产品的时候，大渠道一定会反过来寻找他合作的。这就是在边缘寻找创新机会，找到红利势能之后带来的价值。

所以，在边缘寻找机会，是新品牌逆袭的必由之路，如果还是依靠传统打法，不寻求边缘突破。我觉得这个消费品牌就还是一个传统的品牌。

理论3 单点突破与复利效应

一个新品牌，即使拥有红利和从边缘切入的战略视角，但是没有一个锐利的切入战术，也会注定走向失败。回到做一个消费品牌上，如果想形成聚焦，最极致的做法是单点突破。为什么要单点突破，为什么要做单品？

相信很多人看过很多理论，看过很多实际案例。但是还是不太明白为什么要做单品。

如果不明白做单品的底层逻辑，也就没办法用整个单品的思维去改造企业的供应链与组织架构。

做单品一方面当然是因为可以形成局部优势。在战争学中，如果想要歼灭优势敌人最好的办法就是把敌人分割开来，然后集中优势兵力，利用局部快速形成的优势消灭敌人。

做单品同样也是如此，做单品的小公司是能够对大公司形成局部对垒优势的。另外做单品更重要的逻辑在于，单品更加符合社会分工体系下的专业主义。

在产品阶段度过了早期粗放阶段进入到精耕细作阶段的时候，局部优势的专业主义就非常重要。

一个公司只做一个产品的时候，最重要的能够积累局部细节的极致专业主义。由于你做的是单品，你的工人，你的技术，你的供应链，你的机器的磨合都有较大的优势。

人在社会化分工体系之下，进行任何所需要的工作，都是需要学习的。学习这件事一方面可以认为是为企业积累人力资源资产，但在另外一方面则在消耗企业的时间和金钱成本。

所以一个工人学习时间越短，且越熟练，生产效率最优。所以泰勒科学管理法里把工人所有的动作拆解到极致标准化，工人只需要反复就好了。

工人只需要专注于自己的工序，并且成为这个工序的专家就好了。这样就把工人的学习成本降到了最低。

而单品模型之下，机器的学习成本、工人的学习成本、供应链的学习成本都是最低的。

剩下的就是反复的力量了。说到反复，就不得说到第二个概念，叫做复利。相信很多理财的人都了解过复利。

众所周知，有了移动互联网之后，复利的力量开始显现出巨大的威力。一篇文章只要足够优质，在朋友圈的复利式的裂变是非常可怕的，因为你的传播节点非常之多。

所以互联网行业是复利效应最明显的行业，你做了一个标准的产品，利用渠道的复利效应很容易快速扩大到一个特别大的规模。

而移动互联网最能把这种复利效应放大，由于你的产品结构是一个单品，你的每一道程序都是标准程序，特别符合复利效应。

依靠移动互联网的复利杠杆的加速，一个新的标准单品能够迅速被放大。移动互联网最大的价值是让信息流动速度更快，如果假设传统媒介一次信息流动一次的速度是10天，那么可能移动互联网只需要1-2天。

由于产品的专业主义和良好的口碑+复利传播效应，你会发现一个产品的好口碑被放大的资源价值是非常可怕的。

这么来形容吧，一个中等好的产品，用传统渠道传播一次口碑假设是被10万个人知道。而一个极致好的产品，用移动互联网 传播第一次触点用户也是10万人，但是由于移动互联网信息流动速度的加快，则二次放大的价值可能是10的n次方。这样产生的复利和口碑效应则是传统媒介不具备的。

而如何让用户产生口碑效应，则必须要依赖你产品的专业主义，而如何形成专业主义，则依赖于反复的力量，而要形成反复，你的产品结构和后端供应链结构要足够简单和标准化。

所以这就是单品和移动互联网复利乘法效应带来的价值。所以基于上面三条重要战胜大品牌的具体策略就诞生一个重要的品牌投资模型：

宝洁的突围策略

宝洁这样的大公司当然是有自己的参谋战略顾问们的，也不用龙猫君来给出战略思考。

他们对于摆脱小品牌的围追堵截肯定是有自己的战略思考的，但是龙猫君还是有自己的思考，给出几个小小的思考：

1 对于大型公司变化最好的方式是内部创业！

今天大公司面临非常多的挑战，而每一个解决挑战的过程就是一次全新的机会。以前我是无法理解机会与挑战并存这句话的，现在明白从哲学上来说机会和挑战是共存的。

对于宝洁这样的公司，设立小型内部小品类小品牌孵化器，在组织内部依靠自己的方法论进行创业是可行的方案，甚至要有一个再造一个宝洁的决心。

阿米巴组织形态是我非常推崇的，对市场的敏锐度，以及灵活的激励机制，意味着未来的公司走向一定是小公司状态。

2 投资与并购，尤其是投入更多在中国市场进行并购。

我们是非常相信未来中国市场，并购会变得异常活跃，所以提早开始进入到早期消费品牌领域投资，利用宝洁的方法论，生态体系开放，渠道体系开放，去全面加速自己投资创新品牌，如果最终谁可以颠覆自己，那么首先应该是自己颠覆自己。

3 更加关注KOL端的变化，为KOL量身定制内容，定制品牌

在美国市场，卡戴珊家族的美妆生意快速崛起，就是极大利用了社交媒体的崛起策略，未来有流量的KOL将会自成品牌，为他们量身定制产品，定制服务，变得越发成为趋势和潮流。

4 与中国本土公司互相学习

利用本次公关契机，新消费内参也呼吁宝洁以更加开放交流的姿态与中国创新品牌进行交流探讨合作，一个好的市场不光有竞争，更有互相交流与合作，所以欢迎宝洁联系我们与我们共同探讨交流活动。

在最后给全篇总结结论一下，宝洁一定不会死，至少目前不会死，自媒体的危言耸听，除了宣泄情绪，并无意义，作为本土品牌坚定支持者，我们只要更好静下来认真做产品，认真学习他人，才是有一天真正为本土走出世界级做品牌最大的意义。

消费这样的实业产业是要一代人一代人踏踏实实干出来的，而不是靠竞争对手死掉起来的。