如何组建一支能打胜仗的队伍？

笔记君邀您阅读前，先思考：

今天要和大家分享的是我多年在华为实践、创办并经营咨询公司的过程中，对人力资源管理问题的思考，如何通过人才去驱动企业战略的实现、业务的增长？如何激发人的内在活力以及价值创造的潜力？尤其是，在数字化、智能化时代，人力资源管理的发展趋势是什么？

一、三个基本观点

我个人理解认为最基本的观点有3个。

1.把人才放在经营层面来管理。

人是企业战略的核心要素，需要长期投入、价值导向。

这也意味着思考人力资源的问题需要站在经营和战略角度去，而不是仅从人力资源专业的角度；这也就意味着人力资源管理的第一责任人是CEO、各级管理者，不是人力资源部。

所以我们提出首席人才官要有人才经营者思维，既要立足于专业知识层面，又要跳出专业知识层面。

人力资源分为两方面：一个是人力资源部的人力资源管理，一个是管理的人力资源部或者基于治理结构成立的人才管理。

很多人力资源的核心问题靠人力资源部是解决不了的，必须从公司治理结构、从企业家、从领导力的角度才能真正解决。

把人上升到经营层面，就是要把人才当客户，把人才当客户就要求HRD有对未来趋势有洞察、对客户需求有洞察、对人才需求有洞察，这是像企业家一样去思考。

人力资源管理的主要方法不是管控，而是激活人的价值创造。一个组织只有持续保持活力，才有真正的市场竞争能力，才有真正的价值创造能力。

另外，经营跟一般的管理不一样，经营是开源，管理是要节流。

经营作为一种开源，强调的是增长与增值，所以人力资源管理的核心目标一定是实现企业的经营增长与人的价值增长。

这确实需要跳出人力资源专业知识去思考问题，这是我所要表达的第一个思想。

2、对人才进行价值管理。

人力资源管理的对象是有情感和思想的人，而不是物，不能脱离人文环境和工作群体进行管理学研究。所以我提出人力资源管理要有整体性和系统的生命观。

人力资源管理的最大问题是把人当成物，试图通过对物的标准化管理来实现对人的效能提升。这是工业文明时期的特点。

但到了以知识为价值主体的时代，对人的管理一定是作为有机体来看待的，尤其在对人性的认识方面，我认为要有量子力学的态叠加思维以及灰度思维。

第一，人性的善与恶不能对立来看，不能简单地一分为二。

人是成善还是成恶取决于2点：一个是内在价值追求；一个是外部环境影响。所以在一个人身上，善恶是一体的，是动态转化的，好人可能会变成坏人，坏人可能会变成好人。

第二个，我们要打破过去的认知，认为人的物质追求是低层次的，精神追求是高层次的。

其实物质跟精神也是一体两面，没有高低之分。高精神追求的人也有强烈的物质需求，强烈的物质需求也会提高精神层次，物质需求跟精神需求是平行的。

但是对每个个体来讲，对物质和精神的要求程度是个性化的。

这意味着我们在管理时，要有灰度思维，尤其是在创新型人才和企业家型人才身上，优点、缺点都很突出，没有高山就没有深谷。尤其在社会中更要强调长板理论和对人的灰度思维。

第三，从经营层次来讲，要对人性、人的发展规律有敬畏感。

对人的管理最终还是回归到对人的人性洞悉，对人需求的深层理解，其实就是回归到简单、自然、极致、阳光。

第四，人力资源管理既是一门科学又是一门艺术，强调理性和直觉的统一。

人的管理是一门科学，要强调理性思维，要靠数据、事实、工具、方法，要有假设系统、有规则。

但千万别忘了，真正面对人的时候需要有直觉思维，要发挥企业家的感知力、洞察力，因为人是有情感的，需要内心世界的指导，需要关注和互动。

尤其在我们这个时代，在面对特殊人才、企业家人才、顶尖技术创新人才时，靠的绝不是所谓的年薪。

我经常开玩笑说，虽然我在1985年就写了《人员素质测评》，但是到现在，我选择用人时从来不用测评工具，从来都是感觉放在第一位，价值观放在第一位，默契放在第一位。

所以经营者思维需要工具和方法，但更要相信企业家的感知力和洞察力。

我不反对用测评手段，我认为90%的人才还是要评价和测评，但5%-10%的顶尖人才要坐火箭，不能走“之”字形，这就要求企业家凭借自己的感觉去慧眼识珠。

但是职业化人才可以做“之”字形的培养模式。

所以一个方面要尊重科学，要有工具、方法，另一方面要相信你的直觉，要有灰度思维。有灰度思维，意味着对整个人力资源管理有比较系统的思考能力。

3.人力资源管理的核心是激发活力、实现组织与人的价值增长。

人才管理放在经营层面就是要实现价值增长，因为我认为，人力资源管理的根本目的是让每一个人成为价值创造者并有价值、有成效地工作。

它的核心内容是价值管理循环：全力创造价值、科学评价价值、合理分配。这是华为的创造，也是当年写基本法里所提出来的。

所以我认为要把人才放到经营层面，就是要对人才进行价值管理，要实现人才的增值与价值管理循环，这是我认为三个基本的观点。

二、人力资源管理要打通3种关系

人才管理要有系统观、整体观，我主张人力资源管理者要有三个打通。

虽然我是是劳动学院人力资源专业的创始人之一，我们从本科、硕士、博士、博士后全部都打通了，但我从内心深处认为人力资源专业不要设那么多。

有时候我也郁闷，中国公认的100位最优秀的人事总监，哪一个是学人力资源专业出身？一个没有。

人力资源发展到今天，真的不能把自己局限于单一人力资源的。

这就需要3个打通：

第一，打通社会-组织-人的关系。搞人力资源管理的应该去学社会学、心理学等专业。

第二，打通战略-组织-人的关系。

第三，从历史长河来讲，还要打通过去-现在-未来的关系。

我现在给博士生开的一门课就是禅宗文化与人力资源管理。

现在搞人力资源管理的人不懂中国传统文化。我有时候给博士生上课，根本没法对话，因为他们脑子里只有公式、方式、变量，根本不了解儒家、法家、道家、释家、程朱理学、陆王心学，我们的很多学生都丢失了传统文化。

有学生问我，老师你为什么要讲到先秦文化、禅宗文化？

我说历久弥新，到了知识经济时代，先秦的很多思想完全可以与时俱进，可以超越工业革命时期二元对立思维。

所以从这个角度来讲，我给博士生上课一个是禅宗文化与人力资源管理，一个是来自理论与人力资源管理，还有一个是中国企业的最优实践，这是过去-现在-未来必须要打通。

在企业实践方面，不管是日本的稻盛和夫，还是美国的Facebook、苹果、谷歌，所有走在世界前列的企业都是把管理回归到人，回归到自然、简单、极致，回归到人心，这是最根本的东西。

在国内，华为、阿里、腾讯、头条等企业的人力资源实践，有很多原创性的成果，需要我们不断总结、提炼、升华。中国未来企业对世界贡献不仅是GDP，也是最优实践。

三、人力资源管理的8大模块

你真正要成为一个优秀的人事总监就要有系统思维，所以我提出了这八个要点。

1.企业战略

企业战略有6大要点：未来的成长在哪儿？未来如何成长？未来靠什么成长？如何达成战略共识？什么在阻碍公司成长？谁来承担战略绩效责任？

不把这6大要点思考清楚是没有办法支撑整个战略的，不了解战略，也就不知道你需要什么样的人才。

要了解企业的成长模式，它到底是要靠技术创新、商业模式创新，还是兼并产业整合，不同的企业成长模式背后所需要的人力资源结构、人才要求是不一样的。

你不了解一个企业需要提前达到的核心能力是什么，就不知道它所需要的核心人才是什么样。

还要达成企业的战略共识，如何达成共识，必须了解企业的变革，必须了解一个企业的战略的绩效如何落地，绩效背后的资源配置、绩效责任和执行方案。

所以人力资源要有战略意识。

2.领导力

讲领导力就必须要了解公司治理。

任正非只有1%多的股权为什么能够成为企业的领导，这涉及到一个企业的决策机制与管理职能，涉及到企业经营者跟所有者的关系，涉及到一个企业内部的信息对称与风险控制，涉及到企业领导力动力机制，涉及到相关利益者的价值平衡。

领导力不是一个单一的要素。我们现在把人掰成碎片去研究，但是处事的人是一个领导，领导力是一个系统，是一个整体。

它包括这6种思维：

3.组织模式

我们要研究人力资源的效能，不能不了解企业的组织模式、业务模式、管控模式、赋能模式。

在组织模式方面，包括这6种思维：

组织与流程的客户化：如何让组织敏捷与高能？

组织的有效管控与赋能：如何让人从组织获得能量？

如何让组织充满活力？

如何让组织保持高效率：如何建立组织秩序和理性？

如何让协同产生价值？

如何让组织变革与进化？

4.业务模式

不了解产品技术和产品市场，，不了解企业的渠道、品牌、年产销，不了解企业成本质量交付期，怎么知道背后研发人才、营销人才、生产技术人才要形成什么样的结构，哪些人才领先？

在华为是研发人才领先，所以人才结构领先的策略跟利益模式密切相关。如果不了解利益模式，简单谈人才领先，就不行。

5.供应链

没有了解企业如何实现总成本领先，如何构建全球的供应链体系，如何真正打造五流合一（信息流、资金流、资本流、商业流、人才流）的统一供应链系统，如何构建产业生态、如何构建人才生态，通过人才流推动企业供应链流的形成。

6.专业职能系统

人力资源的专业，到底包括哪些专业职能？

第一，人力资源三支柱：COE（内部咨询顾问），SSC（共享服务中心）， HRBP（人力资源业务合作伙伴）。

第二，人力资源四大机制：目标牵引机制、动力发展机制、评价任用机制、竞争淘汰机制。责、权、利、能机制,事业合伙机制三十二字方针。

第三，人力资源十大管理系统包括：职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、招募配置系统、绩效管理系统、薪酬分配系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统、退出管理系统。

第四，人力资源管理的核心是价值链管理环：价值创造、价值评价、价值分配。

第五，人力资源管理的重心是干部管理铁三角：使命、责任、能力。

第六，全面认可激励与事业合伙。

7.数字化生存

现在人力资源管理叫数字化人力资源管理。

我经常开玩笑，未来谁最了解人的个性和需求？恐怕是小米、华为。

现在在亚马逊买五次东西，亚马逊把你的个性、决策方式、行为方式用数字描述得非常服帖。

为什么传统的测评方法、测评理论在数字方面都会失效，需要KPI吗，月度考核、年度考核吗？但KPI发生了变化，必须了解在一个数字化运营时代，人力资源管理究竟发生了什么变化。

8.价值核算

人力资源未来要走向价值管理，最核心的是价值核算。

价值核算需要将人力资本的价值核算纳入到整个财务核算体系里面去。

未来，在企业的财务报表里面一定要加上人力资源的财务报表和财务核算。这就要求人力资源管理必须看得懂新的财务报表，了解企业的价值核算。

比如，现在搞平台化，平台跟各事业群之间就涉及到价值核算。

人力资源管理不是以岗位为核心，而是以工作任务为核心，这面临如何依据工作任务迎合客户需求进行人力资本的价值核算。

未来，人力资本的价值核算会成为国家宏观到微观人力资源的核心，这关键是能力必须要升级，必须要跳出传统的人力资源一些职能。因为80%的重复性工作将被AI所替代，而创造性工作、价值核算工作，所需要的是经营者思维。

四、20个人力资源管理实践观

在这里，我提出我的二十个人力资源管理实践观。

1.企业经营的本质是经营客户，经营人才，但经营客户最终还是经营人。

2.人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是全体管理者和全体员工的责任，人力资源第一责任人是CEO，是各级经营管理者,企业一把手才是企业的首席人才官。

3.人力资本的投资优于财务资本的投资，人才要优先投、舍得投、连续投。

人才的投入是价值回报最大的要素投入,最贵的人才，只要有效使用，就是最便宜的人才；最便宜的人才，如果得不到有效使用，就是最贵的人才。

4.企业家是企业成长的“天花板”,能打胜仗的干部队伍是战略成功的决定要素。

5.人才要以用为本,以价值创造者为本,而不是简单以人为本,以人性为本。

6.人性的善与恶是一体两面,对人的认知与管理要有态叠加的认知与灰度管理思维。人的优点与缺点并存,是态叠加的混沌体。

7.用人的第一原则是优势发挥与长短互补。

8.文化管理是人力资源管理的最高境界,文化的力量不是来自于墙头口号,而是发自人才内心,扎根于人才行为。

9.物质需求与精神需求没有高低之分,只有偏好与侧重之别,物质激励与精神激励要两手硬。

10.自然法则永远大于人为法则，对人的管理要符合人性及人的成长规律,但决不能迁就人性,纵容人性。

11.现在强调对人的管理要看机制，靠制度、靠系统，不是否定人力资源的重要性，也不是否定人力资源的专业性。

我们要做的更专业，更具有工匠精神。人才竞争本质上是机制与制度的竞争，是人力资源管理体系的竞争。

12.在数字化时代，人才使用权比人才所有权重要，有关人的数据化资产比物质财富资产更重要。

人力资源管理的核心是人力资源价值链管理循环，即形成全力价值创造、科学评价价值、合理分配价值的价值管理循环体系。

13.数字化与智能化时代,人才使用权比人才所有权重要,有关人的数据化资产比物质财富资产更重要。

14.树挪死、人挪活，人才开放引入新能量,人才内外适度流动和动态配置产生新价值。

未来，确确实实人才不再是所有权思维，而是使用权思维，人才不再忠诚于企业，不再忠诚于职业，忠于于自己的内心和价值追求。人才要开放。

15.终身学习是优秀人才的一种习惯与生活方式。

16.人力资源管理是科学与艺术、理性与感性的有机融合，它要基于数据与事实, 要认真学习客观的理论和方法，同时要有充分的情商与丰富的经验。

17.以人为本，就是要尊重人性, 让人有尊严、有成就感地工作和生活。

对优秀人才而言,信任与承诺是对人才是最大的压力和最有效的控制;让人才有成就感,激发人才的成就欲望,是最强劲的、不竭的内在动力。

18.沟通是人力资源管理的生命线，没有沟通就没有管理,没有沟通就难以走进人才心里。企业内部的人际矛盾，百分之七十来自误解，而误解的产生根源于沟通不畅、不及时。

人一定是情感性动物，是互动的，所以在这个条件下，我们要把人才当客户，走进人才的心里.

19.人才是客户，客户是人才，粉丝也是人力资本。要洞悉人性与人才需求，构建客户化、流程化的人力资源产品服务平台，让人力资源产品与服务具有产品属性、客户属性。

20.人力资源管理要致力于打通战略、组织与人,以人才事业合伙机制打破单一雇佣制,构建三个共同体。

同时，人力资源管理的挑战来自这六大变化。

1.战略生态化与人才战略、人才跨界与结构优化、能力升级提出了全新挑战。

2.组织平台化与分布式经营对我们的组织方式、协同模式、价值创造方式提出了全新的挑战。

3.人才的合伙化打破了传统的人才雇佣模式，激励方式创新、评价体系发生变化。

4.领导赋能化与领导力的转型，领导力的要素发生了革命性的变化。

5.运营数字化与数字化人力资源运营体系发生了变化。

6.要素的社会化，使得企业的人才不再是归企业所有，人才真正回归到要素社会化，企业内部的人才归社会使用，社会的人才归内部使用，人才不再追究企业忠诚，而是追求职业+对人的使命和价值观的忠诚，这对人力资源管理带来全新的思维。

今天就跟大家分享到这儿，谢谢大家。