OYO 和信实工业跳出“能力圈”
这个世界变幻莫测，没人能够看穿。不过，有的人可以划分出一块狭小区域，并把它作为事业起步的跑道，进而实现自己的理想。沃伦·巴菲特和查理·芒格把这块狭小区域称为“能力圈”（circle of competence）。能力圈范围的大小不是关键，但了解它的边界至关重要。
印度初创企业正在跳出自身的“能力圈”。
印度独角兽巨头 Flipkart 和 Ola 都进行过多元化拓展，业务范围覆盖书评、音乐到贷款、外卖，但其中多项业务都在一年内先后“夭折”，以关停告终。
事后看，多元化决策往往令人困惑。
寻找增长点
投资者倾向于提高折现率（多元化折让）对多元化企业进行估值，然而它们最终仍会陷入多元化的发展模式。另一方面，公司往往为了追求“高增长”，或者说“高估值”而转向新市场或新业务，尤其是在核心业务无法助其实现预期增长时。现在，这种动机看起来更为合理，尤其对于那些过分资本化的初创企业，它们一直想要证明高估值的合理性，因此也在寻求新的业务增长点。
Uber 提供的招股书 S1 文件显示，2018 年第四季度，其核心的网约车业务量增速放缓，净收入减去激励费用也出现环比下降。Uber 已将业务拓展至外卖及物流，以提升利润增长率。过去6 个季度，Uber 的季度收入同比增速连续放慢，其中 2019 年第二季度创历史最低，同比增长只有14%。
另一家软银注资的酒店平台 OYO，正在进入竞争白热化的市场：主打联合办公、休闲娱乐，还有咖啡连锁店。从长期来看，以“集团化”方式运营、横向多元化发展的初创企业，可能不会像预期那样增加自身价值。
现实中，投资者倾向于对多元化企业集团的总估值进行折现（即“多元化折让”），令企业价值被低估。然而，局外人经常会对公司的能力圈判断失误，尤其当他们面对的是一家科技初创企业。
能力圈外也能创造营收
作为印度最成功的企业集团，信实工业（Reliance Industries）已经凭借石油业务聚敛巨额财富。但现在它正着手转让这一核心业务：英国的BP石油公司已经以 10 亿美元价格获得了该集团 49% 的燃油零售业务，而沙特阿美石油公司（Saudi Aramco）也将斥资150 亿美元收购该集团炼油业务 20% 的股份。与此同时，它还野心勃勃的扩大事业版图，创立Jio品牌进军数字服务市场，提供数据联通、流量套餐、云数据托管、电子商务及互联网等多项业务。
翻开信实工业年报，封面上的一行“The Jio Revolution”展示出多样化发展战略已超越业务范围，渗透到企业文化层面。在信实公司，多元化就是在高增长型业务上投入资金。气候变化导致石油“超级周期”终止，清洁能源技术蓬勃发展，页岩油气等新能源横空出世，各种变化纷至沓来，而分配给“新经济增长”领域的资金将为股东创造可观价值。石油化工企业的估值最多可以达到EBITDA（税息折旧及摊销前利润）的6.5-7.0 倍，而对于线上或数字服务企业，至少是17-18倍。
所以，矛盾依然存在：企业在能力圈之外也能创造营收。
困惑
Alphabet、Amazon 等成功企业做到了持续创造营收，它们的秘诀在于：首先解决核心业务。
而许多从业者认为诀窍是：在创新生态系统中，达成产品与服务的平衡。创新抱负矩阵（Innovation Ambition Matrix）可以帮助我们更好地理解这种平衡。
这种矩阵把创新划分为三个区块：核心创新（改进现有产品、服务现有客户）、临近创新（拓展新空间，如尝试进入已有人涉足过的新行业，或引入已经测试过的新产品）、转型式创新（创造新产品、开拓新市场）。研究表明，绝大多数成功企业在三种创新的资源分配上都遵循一个”黄金比例“：70（核心创新）：20(临近创新)：10（转型式创新），在科技企业中，这一比例为45：40：15。
讽刺的是，OYO、信实等公司都违背了这个通过实践推演出的理论。例如OYO，它甚至都没有整合亏损的核心创新，就一步跨越到转型式创新。而信实则几乎彻底颠倒了这一比例：将最多的资源投给转型式创新。
这场信念保卫战还没有胜负。
