如果员工不再成长，损失最大的是企业

埃里克·布尔施(Erik Bursch)工作出色，他的团队也都尽职尽责，但是他准备学习新东西。他在甘尼特集团(Gannett)的技术部门运营一个云平台。他相信，如果他能够让自己置身一个新环境，公司也能够和他一起学习成长。

布尔施本可以在甘尼特集团之外寻求新的机会——许多人都这么做——可是他喜欢甘尼特，和他们共事已有十余年，在整个公司都有关系。他决定联系消费品部高级副总裁亚松·耶德林斯基(Jason Jedlinski)，向他提议合并他们的工程团队。

耶德林斯基愿意接受提议并帮助促成了布尔施向新角色的转变，成为他的直接下属。布尔施能够将其深厚的领域专长引入整个软件开发周期，并学会如何在产品部门加以新的应用。正如布尔施所表示：“我实际上是在寻求挑战，通过协调技术进步来支持产品愿景。对业务拥有更大影响力的能力使我和我的团队在未损失动力和专业知识的情况下获得了全新工作带来的那种激动与兴奋。”

公司也从中受益。正如耶德林斯基向我表示的：“埃里克带给我们产品团队的技能和创新思维让开发人员获得了更好的架构、成本管理、操作规程、事件响应、质量控制和职业道路。”

布尔施的经验证明了员工与公司在学习上的共生关系。接受新学问的高速成长型个体让公司更睿智并推动其成长，但是他们单打独斗无法做到这一点。他们需要管理者反过来对个人成长产生兴趣并创造一个学习生态系统来促进个人成长。

就像生物生态系统一样，企业要么在成长，要么在走向死亡。员工在学习时，企业就会成长。因此，如果你希望企业高速成长，你需要创建一个学习生态系统来支持高速成长的个体——在他们的角色变得陈旧之前让他们接触新的、富有挑战性的机会。

人也许会无限期地待在一个地方，可是在多数情况下，他们不可能永远在那里不断成长。当他们不再被自己的工作所激励和吸引时，他们带给企业的利益就会减少。到那时候，员工可能只有原地沉沦或者被迫离职的份。他们积累的专业知识和集体记忆在这一过程中不见了踪影。更糟糕的是，他们可能会把自己的学识带给竞争对手——这很可能是指数级损失。

公司需要看到，热爱学习的高速成长型员工是价值连城的资产。在公司里将他们重新部署在新的学习曲线上可以将他们的专业知识留在公司内部，而且允许他们共享专业知识并在其基础之上进一步发展——这很可能是指数级收益。

生物生态系统中有承载力这个概念，它指的是在不造成环境退化的情况下，一个地区能够养活的人口、其他生物体以及/或者农作物的数量。资源达到极限之前，成长会一直持续。

人也能够在工作单位成长，直到他们的新知识资源达到极限。开始的时候，或者说在我称之为S形学习曲线的底端，成长的空间很多；可是随着我们掌握了自己的角色并最终到达学习曲线的顶端，我们开始走平。当我们达到那条曲线的承载力时，我们的大脑就更缺“食物和水”。成长变慢，然后停止，我们感到无趣。如果这种情况在公司里很普遍，曲线也会开始变得平直。

这并不意味着每位员工都必须留下来。当然，不是人人都会留下来。可是留住有前途、好奇心强的人值得一试，在他们开始变得心不在焉时，允许他们换一个新的角色——就像布尔施在鼓动寻找新机会时他的经理所做的那样。

管理者还可以通过将员工——甚至是不情愿的员工——推上新曲线的方式来精心安排新的学习。在乐威(Rovi)这家拥有2500名员工的数字媒体软件公司任职期间，人力资源总监艾琳·施洛斯(Eileen Schloss)意识到，她的两个人力资源团队陷入了矛盾。“人力资源业务伙伴往往抱怨，客户经理无法迅速找到工作的人选，”施洛斯表示，“有才华的人觉得，人力资源业务伙伴没有充分传达出入职需要什么样的条件。”

她要求两个团队的负责人互换位置。“这种视角上的被迫转变产生了巨大影响。两个人最初都没有从事新工作的经验，可是他们总体上对业务足够了解，而他们手下有了解具体情况的人为之效力，”她表示，“这种有目的进行的改组加深了每个职能部门内部的相互理解，也提高了能力。”

刻意对已经掌握了自己的角色、但对同事的职责知之甚少的员工进行干扰，使他们对人力资源的整体运作以及如何改进有了更透彻的了解。

交换岗位只是将员工置于新的学习曲线、帮助破除壁垒、最大程度实现企业内共享学习的策略之一。继续培训与教育的机会、工作分担、职业指导和主动帮助计划是另外一些例子。你可以创造性地融会贯通、调动人员、为员工提供新的机会。

通过创建一个可以促进继续学习的生态系统，企业就能构筑超越竞争对手的能力。研究表明，能够生存下来的公司都是那些在有需要之前就发展能力——新技术技能、领域专长、更强的适应力以及充分利用集体记忆的方式——的企业。当太多的优秀人士动身去寻找更青葱的牧场时，这种能力就削弱了。

一个活力十足的生态系统——不同的成分在其中相互作用——助人成长、产生能力，并让生态系统保持生机。20世纪初的学者托马斯·特罗瓦德(Thomas Troward)曾经写道：“生命最终构成循环，无论是个人身体内部还是在整个太阳系的尺度；循环意味着持续的流动，财富精神并无二致……如果我们堵住了出水口，水流必然变缓，只有保持开放才能保证充分、自由的流动。”

如果个人未在学习，企业也同样不会。这就像出水口被堵住的一潭死水：静止不动，藻类丛生，满是浮萍。它与流淌的江河或大海的潮汐力量截然相反。当我们助人学习，甚至要求个人学习的时候，我们在整个企业生态系统中为成长创造了新的承载力。假如我们不……好吧，我们的生死是由我们员工的成长决定的。

作者介绍

惠特妮·约翰逊（Whitney Johnson） | 文　

惠特妮·约翰逊是一名行政督导、演说家和创新思想家，最近被Thinkers50排行榜列为最具影响力的管理思想家之一。她是哈佛商业出版社出版的《打造一流团队》(Build an A-Team)以及广受好评的《瓦解自我》(Disrupt Yourself)的作者。

时青靖 | 编辑