领读丨只有破除“大哥吃小弟”的魔咒，企业才能长寿

大量数据和案例，揭示了企业的两大终极宿命：无论企业的规模有多大，其“寿命”都有上限；企业规模越大，其增长速度越慢。

这两个结论的客观存在，给企业的经营者们带来一个新的难题：如何才能让企业基业长青？在本章中，我们重点解决这一问题，给出企业长寿方法论。

“无知”的市场，最后的赢家

福斯特在《创造性破坏》一书中，将增长划分为不同性质的两类——企业级增长和市场级增长。他通过研究发现，那些被视为经济增长支柱的所谓“基业长青”的企业，98%都会被市场远远地甩在后面，市场的长期整体增长，总是超越这些企业级增长，成为最后的赢家。

由此，福斯特抛出了一个很有意思的问题：“难道‘无知’的资本市场，会比这些著名商学院培养出来的企业管理者们更‘聪明’吗？”为什么市场的整体增长速度会高于个体？甚至高于最优秀的个体？

市场级超过企业级的增长由何而来？西方经济学之父亚当·斯密（Adam Smith）在其巨著《国富论》中，给出了一个对后世影响深远的答案——看不见的手。换言之，市场其实是“无知”的，没有人刻意地对其进行管控。

之所以会产生“市场级增长”，根源是那双“看不见的手”在起作用。市场级增长的秘密就是用创新企业去破坏老旧企业，有效的资本市场会毫不留情地把老旧过时的一切淘汰出局。正是新旧企业之间的非连续性，才成就了市场整体的成功。

同样，通过大量的数据研究和理论分析，福斯特也得出了类似的结论：“市场增长速度超过个体企业增长速度的原因，在于市场基于非连续性的破坏性思维，企业则基于连续性的保护性思维。”市场和企业两种完全不同的底层思维模式，带来了两种截然不同的增长方式。

在此基础上，福斯特继续进行了引申：“企业的基石假设是连续性，其焦点在于管理和延续；市场的基石假设是非连续性，其重点则是创新与破坏……资本市场已经反映了市场的指数，可以刺激新企业的创立，允许企业进行有效的运作。但是一旦企业失去了创造绩效的能力，资本市场便迅速且不留情面地将其淘汰出局。当那些留存下来的企业本身已经丧失了能力，根本无法达到投资者期待获得的报酬水平时，资本市场对这些绩效拙劣企业的淘汰速度，比绩效杰出的企业要快得多。”

市场具有典型的破坏性思维。当某行业中龙头企业A迅猛发展时，整个市场中的资金、人才、消费者等资源，将会大量向其倾斜；一旦出现效率更高、发展势头明显超过A企业的B企业时，市场便会出现“非连续性”变化，市场中的资金、人才、消费者等资源会通过“用脚投票”的方式，向B企业聚拢。

市场的“破坏性”思维

当市场通过“用脚投票”的方式选择了B企业之后，相对老旧的A企业便会由于可用资源的大量、快速流失，被市场毫不留情地淘汰出局。在这里，市场只做了一件事情——破坏了原有的龙头企业。

“聪明”的企业，画地为牢

我们再反观企业，企业是由人组成的，不可避免地会拥有人性的弱点。所有企业的创始人都希望自己的企业可以永续经营，所以在遭遇非连续性时，企业无法像市场一样淘汰自己。为了基业长青，企业会选择自我保护，让企业苟延残喘往前走。

与“无知”的市场不同，企业往往更看重情感因素，对未知风险存在天然的畏惧。尤其是在企业内部面临新旧产业之争，当主营业务与新兴业务发生冲突时，绝大多数企业会选择保护老旧的主营业务，放弃新兴业务，这便是企业的“保护性”思维。

企业的“保护性思维”

不同的选择势必会带来不同的增长结果。在开放的“破坏性思维”的影响下，当新旧企业的市场格局发生冲突时，“无知”的市场会毫不犹豫地将老旧企业淘汰出局，更容易呈现出“开放式增长”态势；而“聪明”的企业在面对新旧业务冲突时，往往会选择保护更有感情的老旧业务，放弃充满未知风险的新兴业务，这是一种偏向“封闭”的增长结果。这种“封闭式增长”，称为“大哥吃小弟效应”。

1973年，摩托罗拉发明了全球第一款无线移动电话，此后在整个模拟通信时代，它几乎是世界上唯一的手机制造商和顶级无线设备提供商。在模拟手机时代，摩托罗拉占据了将近100%的市场份额。

模拟手机时代是摩托罗拉公司的“第一曲线”，然而在茁壮向上的增长曲线背后，往往也预示着“极限点”即将来临，但当时的摩托罗拉公司管理层显然未能察觉。事实上，早在摩托罗拉研发模拟通信系统之时，就已了解到数字通信将是未来的大趋势。

第一曲线

与诺基亚等手机厂商早早布局数字通信不同，摩托罗拉虽然拥有市场的绝对优势，却依然将主要精力放在“老大哥”——模拟手机的更新换代上。相较于兵强马壮的“老大哥”，新兴的“数字手机”只是个孱弱的“小弟”，虽然它代表未来，但并未得到摩托罗拉内部的足够重视。因为如果将资源投入“数字手机”，便意味着要将原有的基站全部更换，将严重影响模拟手机的销售。出于企业固有的“保护性思维”，只能让“小弟”做出牺牲。

正是这种企业内部的“大哥吃小弟效应”，让摩托罗拉将机会拱手让给了后来的数字手机领导者诺基亚。

1993年，包括中国在内的40多个国家均采用了GSM标准，1996年，数字技术对模拟技术实现了全面替代。此时，摩托罗拉才将自己的GSM数字电话投入市场，比其他欧洲厂商整整晚了4年。

2000年，摩托罗拉的市场份额已降至13%，诺基亚则增至31%。此后数年，摩托罗拉的市场份额一直徘徊在15%左右。

2008年，摩托罗拉净亏损额高达41.6亿美元，手机部门是亏损重灾区，经营性亏损高达22亿美元。

故事的结局是，2011年摩托罗拉将移动业务作价125亿美元打包卖给了谷歌。作为老旧企业的典型代表，有着83年历史的摩托罗拉至此落下帷幕，被市场无情地淘汰出局。

“大哥吃小弟效应”就像一个魔咒，困扰的绝不仅是曾经的模拟手机领导者摩托罗拉。在数字手机时代加冕为王的诺基亚，没有逃过相同的宿命。诺基亚手机的案例此前已做过详细介绍，在此不再赘述。

归根结底，“大哥吃小弟效应”产生的原因，便在于企业的“保护性思维”，这使它无法跨越自身的非连续性，呈现与市场选择完全相反的表象。

要用“母系统”破坏“子系统”

企业要像市场破坏过气企业一样，敢于破坏自己的过气业务和过气产品。当过气的A产品和新兴的B产品之间遭遇非连续性时，企业要毫不犹豫地把资源投向B产品，大胆地去“破坏”过气的A产品，切不可再将资源源源不断地倾注于A产品。我们把这个过程称为企业内部的创造性破坏。这件事看似容易，但做起来非常难。

企业内部的创造性自我破坏

腾讯的起家业务是PC端的QQ，到了移动互联网时代，腾讯又打造了“现象级产品”微信。QQ和微信同为即时通信产品，两者之间显然存在非连续性的竞争关系。没有竞争就意味着创新的死亡。腾讯如何选择呢？它做了一个伟大的决定，将大量的资源、人才、资金、注意力，放到了第二曲线上，这才有了现在拥有10亿月活跃用户的微信，由此改变了大部分国民的日常沟通方式。

阿里巴巴也是如此。阿里巴巴兴起于To B业务，甚至将此块业务单拆赴香港上市。此后，阿里巴巴找到了第二曲线——To C的淘宝。当C端市场越做越大，越做越好，与B端市场发生了较为激烈的资源竞争时，非连续性由此而生。在此情况下，马云毫不犹豫地选择了淘宝，为此不惜将举国闻名的阿里B2B国际事业部全盘打散。

顶级CEO，往往是“无情之人”。越顺着人性，越无法进行创造性的自我破坏，难以踏上第二曲线之旅。福斯特在《创新：进攻者的优势》一书中，将能够跨越S曲线、保持领先地位的领导者称为“不死鸟”。他认为要想成为“不死鸟”，就要学会“攻击自己”。在我看来，这种观点其实并不准确，并非“自己”攻击“自己”，而是“母系统”破坏“子系统”，这里存在着理解范围方面的问题。

须知，市场和企业并不是一回事，市场之所以能破坏企业，是因为企业是市场的子系统。同样的道理，企业和业务也不是一回事，业务只是企业的子系统而已。很多管理者犯的最大的错误就是把业务当成了企业。通俗地说，业务是企业的“儿子”，但很多企业存在本末倒置的现象，将“儿子”当作“老子”，微软公司就出现过这样的问题。

Windows系统原本仅是微软公司的产品之一，属于微软公司的“儿子”。由于Windows系统在全世界范围内取得的巨大成功，微软公司后来将整个公司的标志和品牌形象全都改为Windows，给后来所有的产品都冠以Windows系列的名头。微软公司并没有弄明白公司和业务之间的关系，错误地将“儿子”看成了“老子”。为此，微软公司一度几乎错过整个移动互联网时代。

由此可见，“母系统”一定要敢于破坏“子系统”。

碳云智能科技的创始人王俊，是混沌大学创业营四期的学员。他曾在课上说了这样一段话，完美地诠释了这个结论：“整个生物界就是这样，细胞的更替成就了个体的延续，个体的死亡成就了种群的延续，种群的灭亡成就了自然的延续。”

对于人体这个母系统而言，细胞属于子系统。人体大概有几十万亿个细胞，每天都有无数细胞新生，也有无数细胞死去。有一种细胞不会自然死亡，它叫“肿瘤细胞”，即人们常说的“癌细胞”。如果肿瘤细胞不死，越长越多，最后只能是人体死亡。正是因为有了细胞的更替，人类才能存活。

同样，对于种群而言，每一个个体都是其中的子系统。其他物种的平均寿命，大多略高于它的繁殖期。一旦失去了繁殖能力，该个体便会死亡。如果个体不死亡，这套不变的基因程序就会不断地消耗资源，减少整个群体向前发展的机会。人类是一个特例，通过日益先进的生物医疗技术，人类获得了越来越长的寿命，这对整个人类种群来说，其实未必是件好事。

这个母系统自然也是如此。作为子系统，每个种群之间的更替，带来了自然的延续，如果任何一个种群长生不死，大自然就会崩溃。

天地是母系统，而万物是子系统。只有不断地更新子系统，才能让整个大自然和谐发展。同构到企业、行业和市场，道理也是一样的。所以，福斯特写了这样一句颇有几分悲凉意味的话：“并不是基业长青的大公司拉动了经济增长，而是对过气大公司的破坏推动了经济增长。”

对于这个观点，腾讯公司原副总裁、“文津图书奖”得主吴军博士也颇为认同。他曾在混沌大学讲过一次课，话锋十分犀利：“再大的公司也会过气，拯救它们最好的办法，就是让他们萎缩死掉。”让过气的公司死掉，这对公司可能是件坏事，但对整个产业、地区，甚至国家可能都是件好事。

以手机游戏开发起家的芬兰公司Rovio，在2009年推出了手机游戏“愤怒的小鸟”，因其喜闻乐见的角色形象和轻松易玩的游戏方式，快速成为“全球现象”，总下载量突破20亿次，公司3年内业务规模扩大了100倍。Rovio公司由此迅速扩张至许多新的商业领域，如媒体、衍生品、出版和服务等。

又如现在芬兰的纳税大户Supercell公司。根据芬兰《赫尔辛基时报》的报道，曾推出爆款手机游戏“部落冲突”的Supercell公司，在2016年为芬兰贡献了10亿欧元的纳税额，成为芬兰纳税最多的公司，同时在个人纳税榜上，Supercell的成员也占了前10名中的7个位置，几乎垄断了芬兰的富豪榜。而上一次出现这种情况，还要追溯到早年间的“诺基亚时代”。对此，芬兰纳税人协会主席泰穆·莱赫蒂宁（Teemu Lehtinen）十分激动地说：“毫无疑问，Supercell就是我们（芬兰）的新诺基亚。”

2016年6月21日，腾讯宣布作价86亿美元，收购了Supercell公司84.3%的股份。这84.3%的股份比诺基亚公司手机业务此前的全部售价72亿美元高出一大截。

让我们再来看看芬兰GDP增长率的变化情况。

芬兰GDP增长率变化示意图

2007年，诺基亚的市值到达最高点1500亿美元。我们从图中也可以看出，那一年同样是芬兰GDP增长率的最高点。随着诺基亚的衰退，芬兰的GDP增长水平出现了明显的下滑，在2009年甚至出现了大幅度的衰退。尽管如此，从2010年开始，芬兰经济依然走上了复苏的道路。因此，我十分赞同知名作家万维钢先生的观点：“市场经济就是进化经济，它的核心精神是想生就生，该死就死。”没有破坏，就没有创造。

企业“长寿”方法论

如何处理第一曲线与第二曲线之间的关系？或者说，如何处理管理和创新之间的关系？这是涉及企业“寿命”的大问题。我的建议是：一个企业要想“长寿”，需要从管理和创新两个方面入手。

从管理的角度来看，企业应该尽量延长第一曲线的“生命”，以应对既有市场；而从创新的角度出发，应启动独立的第二曲线，以应对新兴的市场机会。需要提请大家注意，我将“创新”和“管理”两个词彻底分开，这是两个完全不同的角度，不存在所谓的管理创新或创新管理。由此，我们便可以得出企业基业长青的具体方法论——守正出奇。

“守正”是指企业要对第一曲线进行管理，相对保守一些也没有关系。规模越大越好，收入越多越好，可以通过扩大企业规模来延长第一曲线的区间，推迟“极限点”可能出现的时间。“出奇”则是指企业在对待第二曲线创新时，一定要积极进取，通过对第二曲线的扶持，为企业赢得全新的增长空间。与此同时，企业还要注意回避以下两个雷区。

（1）生硬转型

什么叫生硬转型？生硬转型指的是在第一曲线良性运行时，将其硬生生地拧向第二曲线。换句话说，如果企业属于传统行业，且运转得十分顺畅，不用非得将其互联网化，让它在原有领域里尽情增长即可。

生硬转型的失败率极高。按照庄子在《大宗师》中的说法就是：“终其天年而不中道夭”。

（2）新旧合并

新旧合并指的是将新技术、新创新用来服务老业务、老客户，这便相当于将第二曲线硬拧成第一曲线，实不可取。

以上两大雷区，都是企业追求基业长青时切不可犯的大错。既不要将第一曲线“转型”成第二曲线，也不要将第二曲线“合并”到第一曲线里面去。

新的问题随之而来：“企业应当何时启动第二曲线？”如果启动过早，可能会影响第一曲线的正常发展，或者总是在进行低水平的重复；如果过晚，则会让企业丧失潜在的发展机会，被后来者颠覆。

因此，追求企业基业长青最后的关键点便在于何时启动第二曲线。对此我的建议是，开启第二曲线的最佳时期，需要满足以下几个条件。

第二曲线的最佳启动期

（1）第一曲线已过“破局点”

如果第一曲线还没有到达“破局点”，此时开启第二曲线只会低水平重复第一曲线。只有当第一曲线已经迈过“破局点”、企业出现明显的增长趋势时，才有可能产生强劲的自增长动力。

（2）不晚于财务“极限点”

当企业的第一曲线还在增长，但增长的速度已经放缓，或者增长的加速度开始下降时，企业就应该考虑启动“破局点”，最迟不能晚于第一曲线的财务“极限点”。一旦第一曲线迈过财务的“极限点”，便意味着企业此时无论如何自救，成功的概率都非常小。第一曲线的“黑洞效应”会让企业沿着既有的下滑路线走向末路。

切记，没有主业支撑的创新就是瞎折腾，而期待主业长青也是痴心妄想。埃森哲卓越绩效研究院执行总监保罗·纽恩斯（Paul Nunes）曾与埃森哲互动技术服务前首席执行官提姆·布锐恩（Tim Breene）合著了一本书，书名为《跨越S曲线：如何突破业绩增长周期》，书中对“基业长青”这个词进行了全新的诠释和解读。

在过去，人们往往将“基业长青”解读为固守主业，将一件事做到极致。而在保罗·纽恩斯和提姆·布锐恩看来，这种观点显然站不住脚。他们对基业长青的重新定义，是企业一次又一次地跨越第二条曲线。

卓越绩效企业之路

图中的企业一直处于增长的态势之中，纽恩斯和布锐恩称之为“卓越绩效企业”。它是如何走上卓越绩效之路的？答案便在于不断攀登和跨越“S曲线”。在第一个行业领先业务步入“极限点”之前，这家企业便提前启动新的业务增长点；在第二个业务步入“极限点”之前，它又启动了下一个新的业务增长点……如此往复，生生不息。这幅图便是对基业长青的最佳定义，这也是企业基业长青的必由之路。

本文整理自《第二曲线创新》，李善友著，人民邮电出版社2019年8月出版。

作者简介

李善友，混沌大学创办人，致力于创建创新学科体系，将“第1性原理”“非连续性”“第二曲线”等哲科思维引入商业教育，帮助创新创业者认知升级。曾创办知名互联网公司酷6网，并带领酷6网使其成为第一个在纳斯达克上市的国内视频网站。

2011年起，担任中欧国际工商学院创业学教授、中欧创业与投资中心执行主任。先后创办了“创业营”和“创投营”，首次将颠覆式创新、互联网思维等创新理论引入创业课堂，影响了无数商业界精英。