创业公司管理人员应该掌握的6个决策框架（中篇）

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3. 利用AB测试来协调冲突观点

在先后担任全球智能投顾平台Wealthfront以及生鲜杂货配送服务平台Instacart的副总裁期间，埃利奥特·什穆科勒（Elliot Shmukler）对产品和人的相互作用和影响，有着非常深刻的认识。

从他协调不同产品经理的冲突之中，他总结出了用AB测试来做决策的框架。“我希望在运用这个框架的同时，可以发现产品的最佳选择，同时鼓励产品经理多采用不同的思维方式。”什穆科勒说。

什穆科勒发现，产品经理互相之间容易因截然不同的看法而引起争论。“这些产品经理大概分为两类。一类属于远见型，他们能透过现象看本质，并且往往凭直觉做决策；而另一类则属于数据驱动型，他们通常都是基于实验数据和分析结果来做决策。”什穆科勒说。

对远见型产品经理而言，当他们知道某件事可行时，就会更加自信，并且想将其运用在其它任意方面。什穆科勒称，他认识的许多远见型产品经理，因为其对某个设想有着强大的信念，后来都成了创业人或CEO。“雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）创立领英，就是为了证明他对职业网络的认识，以及他对其在线运营的远见。显而易见，这款产品虽然随着时间的推移在不断地调整，但其核心仍然是基于他最初的那份远见。”什穆科勒说。

而数据驱动型产品经理，会系统地得出结论，在做决策之前也不会过于固执。“他们的决策，不是从生活方式中得出的，而是通过收集和分析数据而成。在越来越多的数据基础上，他们还会不断调整看法。”什穆科勒说。

基于这两种截然不同的工作风格，在这两类群体之间发生冲突时，则是对领导者的巨大挑战。比如，远见型产品经理会说，“我们要做X。”但数据驱动型产品经理却认为，“不对，这样没用，我们应该做Y。”这种场景，什穆科勒已经见怪不怪了。“在不偏袒任何一方的前提下，要解决这个问题既良工苦工，又进退无路。”什穆科勒说。

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对此，什穆科勒的对策是，“与其直接判定谁对谁错，不如同时检验两种观点，让最后的数据来说话。乍一看，这个对策可能会更有利于数据驱动型产品经理，但它却可以推动两方人员去进一步思考。在此基础上，他们还可以进一步学习，而不是认为自己被领导认可了。”他说。

为了进一步说明，什穆科勒介绍了他是如何运用这个决策框架的。“远见型产品经理想修改公司介绍，特别是主页中的用语。但数据驱动型产品经理却认为，基于其先前的实验，这些内容对用户注册没有影响。”什穆科勒说。

“要解决这个矛盾，必须要决定是否要部署人力和时间来测试。不管怎样，总有一部分人不认可你的决策。前者可能会说你太过于依赖数据，而后者又可能说你浪费时间。”什穆科勒说，“而AB测试就可以解决这个问题，也不需要直接判定。此外，大家都知道，所有的想法都要先小范围测试。至于要不要进一步采用这个方案，则是看结果而定，而不是由某个人来判定。”

什穆科勒还要求团队在测试中齐心协力。“远见型产品经理改写主页文字，而数据驱动型产品经理则负责测试。筹备过程只需要一两天，然后就开启一个月的测试期。”什穆科勒说，“所有测试结果都会公开分享给全体员工。最终，两方都很开心。后者可以用自己的方式去测试并公正得出最终结果，而前者也会对其想法有更清楚地判断。在这个案例中，改写公司介绍后的确没有特别明显的影响，但前者也没有难过和气馁，并重拾斗志，思考更多的新想法。”

4. 利用RACI和RAM模型，提高决策透明度及责任感

透明度，是创业公司决策过程中的核心因素。如果好的决策在执行过程中缺乏自上而下的透明度，可能会引起内部冲突，削弱信任。

这是詹姆斯·埃弗林汉姆（James Everingham）曾作为工程负责人入职Instagram得到的认识。当时，他决定将某个团队整体搬迁至新办公室，但该团队负责人却对此非常意外。“我太失望了。”该负责人对埃弗林汉姆说，“我才知道这件事，之前我完全不知情。这一点都不透明！”

詹姆斯·埃弗林汉姆（James Everingham）

从那一刻起，埃弗林汉姆就意识到了透明度的重要性。“我意识到，涉及决策制定时，都离不开透明度。你可能认为透明度只与沟通交流有关，即告诉大家发生了什么事，或者承认某个错误。”埃弗林汉姆说，“但当人们认为某件事情不透明时，他们往往是在抱怨，并认为决策过程不透明。这会给人一种感觉，认为决策从天而降，是高层的一己主张。而作为团队领导，更应该揭开决策过程的面纱，从而避免大家的猜忌。”

在Instagram工程团队内部，为了提高决策透明度，需要解决两方面问题。其一，在决策制定过程中使用特定框架和原则。其二，为独立负责人制定清晰的职责。“”决策过程，一定要体现可理解性、一致性和可重复性。也必须要让成员知道某个决策是谁在做决定。这些工作，就必须要标准化相关算法和指南。”埃弗林汉姆说。

基于此，埃弗林汉姆采用了RACI模型，用以分配角色和制定决策。其中，“R”代表谁执行（Responsible），“A”代表谁负责（Accountable），“C”代表咨询谁（Consulted），“I”代表告知谁（Informed）。“在涉及重要方案的决策时，我们会首先确定‘A’。比如，在确认选用哪个数据库结构时，我们会让首席技术官来负责做决策。”埃弗林汉姆说。

“‘R’所对应的成员，则负责具体执行。然后，他们再将具体成果展示给首席技术官。在展示过程中，首席技术官还会邀请‘C’所应对的成员，参与并了解该决策的制定过程。最后，我们会积极确认‘I’所对应的成员，并将最终名单分享给所有相关成员。”

在规模相对较大的公司，RACI模型有助于减少混乱。但对初创企业而言，这个模型又是否适用呢？

“启用RACI模型时，Instagram的发展已经相对成熟。但对于刚创立的公司而言，这个模型就不太适用。通常，初创企业创始人大多数的决策都是靠直觉而定。”埃弗林汉姆说。

对初创企业而言，从一开始就建立一套责任制度，可以避免后期可能出现更大的问题。“无论是因为股东数量过多或者过分地关注于某一方面，还是无法做出最终决策，你都可能会遇到各种错误决策的时候。如果你暂时还没遇到这些问题，我相信你迟早都会遇到它们。”埃弗林汉姆说。

“对于初创企业而言，实际上只需要一个单一决策模型。我们只需要让员工知道谁在做决策，也就是说，只用一个‘A’就够了。”埃弗林汉姆说。

因此，埃弗林汉姆引出了RAM（responsibility assignment matri）责任分配矩阵。

“我们要重点突出每个决策背后的人，从而确保统一认识。对此，我们设计了一个RAM表格。表格顶端是业务中心及相应项目团队信息。左侧纵向则是具体任务描述以及各功能团队负责人信息。”埃弗林汉姆说，“这个表格，实际上就明确了谁负责做什么事。有些方框可能会出现多个负责人名字，而有的方框可能没有人负责，这些就能体现出，相应的安排不合理问题。”

“我认为RAM模型非常有用。”埃弗林汉姆说，“它让我想起了美国前总统艾森豪威尔（Eisenhower）说的那句话，‘计划是没用的，但做计划却是必不可少的。’乍一看，你可能觉得RAM模型是无用的，但应用这个模型的过程，却可以更清晰地了解各个项目的统筹安排，从而保证公司有机统一地运营。这个模型，它突出了责任的重要性，能够让所有人都了解决策制定背后的过程。”

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• 延伸阅读：创业公司管理人员应该掌握的6个决策框架（下篇）

  译者：井岛俊一