苹果、谷歌、脸书都在践行的闪电式扩张法则

推广

为了筹集资金以扩张领英的规模，我们必须找到一种方法来证明我们的推广策略。不幸的是，投资者认为我们是“商业关系的Friendster”，这是一种糟糕的模式匹配，而且对他们来说其意义就像“商业关系的Tinder”之于如今的风险投资一样。因此，我们必须找到一种方法，利用我参与创建PayPal时积累的金钱和名声，使领英达到投资者愿意投资的程度。

第一步是组建一支超级有斗志的小型团队。我们的第一间办公室蹇居于某个朋友的破产初创企业里。他告诉我：“只要你们自己清扫一下，我们就可以拿回租赁押金，而你们可以用三个月。”我利用自己的声誉获得了一笔小额投资，但我知道在下一轮筹资之前，我们需要在推广方面取得重大进展。由于我们没有资金用来进行传统营销，于是实施了某些类似于今天人们称为“增长黑客”的方法以达到100万位用户，这使我们从格雷洛克筹到了资金。

我们的核心推广策略是自然产生的病毒式传播，就像PayPal一样。我们的用户将通过电子邮件邀请他们的联系人，因为这有助于他们建立自己的人脉网络并关注这些关键联系人的最新动态。但最初的病毒式传播水平还不够。我们无法提供PayPal那种金钱奖励，因此我们建立了类似于电子邮件地址簿导入器的工具，这样我们就可以增加邀请人数，并在用户的联系人开始使用该服务时通知用户。

毛利率

毛利率非常重要，因为很明显，我们的用户增长率总会被领先的消费者社交网络超越。此时，MySpace已经使Friendster黯然失色，而脸书正在迅速掠取MySpace的地盘，所有这些公司的用户都比领英多。但我们认为，我们的职业用户价值高得多，然而为了证明这一点，我们必须证明自己有能力获得毛利率很高的收入。

我们尝试的第一种商业模式是免费增值订购服务。免费的领英网站服务限制用户可以发送给朋友的朋友的请求数量（InMails），当达到这些限制数量时，用户将有机会升级到高级订购用户。这种订购收入足以让我们获得现金流盈利能力，但它的增长速度不足以真正令人信服。

关键转折点出现在我们发现公司愿意付费浏览领英个人资料以找到最优秀的求职者时。因此我们将它作为企业订购产品提供给公司，一旦我们证明这种新模式是高毛利收入的来源，我们就有信心实现闪电式扩张。

网络效应

领英始终追求从网络效应中获取长期价值。作为职业社交网络，领英既利用直接网络效应，也利用双侧网络效应，并成为展示个人职业身份的标准模板。直接网络效应来自这样一个事实：每个新增的领英用户都略微提高了该网络对其他所有领英用户的价值。双侧网络效应的出现是因为更多用户吸引了更多企业雇主，而更多雇主增加了领英作为被动求职工具的价值。最后，领英已经成为多数人职业网络身份的有机组成部分，从而成为在很大程度上取代了传统简历的标准。这些网络效应中的任何一种都可能足以创造首个规模扩张者优势；三种网络效应共同构筑起一条巨大的战略护城河，保护领英业务免受任何新竞争者的威胁，甚至防止脸书等消费者网络夺走职介市场。

产品/市场匹配性

寻找适合本企业产品的产品/市场匹配性是业务的关键转折点。我们是怎么做的？我们专注于尽快获得市场反馈。我们聘请了一位销售人员，给他某个企业产品的实物模型，并派他去拜访潜在客户。事实证明他们都想买它！

运营可扩张性

除了为拥有数亿用户的全球社交网络提供支持这个明显的挑战之外，对领英进行闪电式扩张还有另两个主要的运营可扩张性挑战。首先，为了对这项业务提供支持，我们实际上必须开发、维护和更新两种不同的产品。没有消费者产品，公司就看不到企业产品的价值。没有企业产品，我们就无法赚到足够的资金来打造一家伟大的企业。我们必须同时做到这两点。很少有工程专家会建议分拆产品团队和工程团队，运营两种基本上独立的产品，但这正是我们所做的，尽管效率低下，头绪纷乱。

其次，我们不得不在开发销售中产品的同时快速扩张销售人员队伍。领英首席执行官丹·奈、杰夫·韦纳及其团队为此付出了许多努力，但我们也尽可能使用技术来缓解规模扩张约束。我们的“Merlin”工具让大量人力工作实现了自动化，从而帮助销售人员提高了工作效率（从而实现可扩张性）。Merlin将分析使用模式并告诉每位销售人员给哪些公司打电话，这些公司如何使用领英，甚至为每位潜在客户设计个性化销售方案。

案例二：亚马逊

市场规模

杰夫·贝佐斯对亚马逊的最初设想是利用无限的数字货架空间来经营一家商店，理论上客户可以在这里购买任何东西。亚马逊是从卖图书开始的，因为这是一个足够大的市场，其产品适合于电子商务（耐用、尺寸相当标准、可以通过批发分销商获得货源）。

从那时起，亚马逊从图书稳步扩展到其他许多垂直市场，如今已经十分接近贝佐斯的“百货商店”目标（尽管你仍然无法在亚马逊购买汽车……）。零售业是一个真正庞大的市场，亚马逊已经占据了其中几乎无法想象的部分，甚至通过推出亚马逊网络服务进一步扩大其市场。现在，除了作为“百货商店”之外，亚马逊还提供大量互联网计算能力、带宽和存储空间（客户包括网飞等其他市场主导公司）。

推广

亚马逊是第一批完全掌握互联网作为推广平台的潜能的公司之一，它创建了首个成功的联盟计划—亚马逊网站联盟，鼓励其他网站的用户和所有者将客户推荐到亚马逊，以换取由此产生的部分收入。这使亚马逊能将其他人的网站和网络通信转变为强大的推广渠道。即使在今天，如果你在互联网、推文或电子邮件签名中看到一个书名并点击了该链接，就可能通过某个联盟链接跳转到亚马逊网站上。

毛利率

亚马逊在这个增长因素上的得分实际上相当低，尽管这基本上是行业特点而不是亚马逊特有的。零售是一种利润相对较低的业务，而亚马逊致力于提供低价格，进一步压低了利润率。即使在今天，亚马逊的零售业务也没有盈利（尽管这可能是该公司健康发展所需的；例如，亚马逊核心的北美业务是有利可图的，只是亚马逊的亚洲业务产生的亏损超过了利润）。

然而，即使在亚马逊的零售业务中，我们也发现有迹象表明，这些低毛利率实际上是能产生高毛利率（即使是零售业务）的长期战略的一部分。亚马逊在电子商务领域的主导地位已经不是什么秘密，2017年，Slice Intelligence等研究机构的分析师报告称，2016年，亚马逊占美国电子商务销售额的44%，并且预计未来这一数字会更高。

但经常被忽视的是亚马逊的零售业务包括两个截然不同的部门。第一个部门是亚马逊的传统零售业务，即亚马逊向供应商购买产品并将其卖给客户。第二个知名度远远逊色的部门是亚马逊的市场部门，它允许第三方卖家在亚马逊上销售其产品。这些第三方卖家在亚马逊仓库中储存货品，并向亚马逊支付将其产品配送给客户的费用。

如果你曾经在亚马逊上购物，就可能向第三方卖家购买过产品；杰夫·贝佐斯表示，亚马逊上近50%的购买量来自第三方卖家。因为这个市场业务不需要占用亚马逊的库存资本（而是占用了第三方卖家的库存资本），所以其毛利率可能类似于高利润率的eBay，而不是低利润率的沃尔玛。正如基准资本的马特·科勒所言：“我有时怀疑，亚马逊的自营库存业务是否仅仅是营销损失领头羊和资本密集型竞争防护网。”

亚马逊的网络服务业务已经开始实现高毛利率。前面曾经提到，2016年，亚马逊150%的营业利润、122亿美元收入和超过30亿美元营业收入来自亚马逊网络服务。亚马逊网络服务的高毛利率使亚马逊能重金投资以保持其在竞争对手中的领先优势。事实上，据估计，亚马逊网络服务占云计算基础设施市场40%以上的市场份额，超过其三大竞争对手微软、谷歌和IBM加起来的份额！

网络效应

亚马逊在网络效应方面相对较弱。一个客户使用亚马逊并不会使其对另一个客户更有价值，但亚马逊的产品评价可能除外。然而，不管产品评价存在何种直接网络效应，与网络效应对脸书等公司的影响都相形见绌。亚马逊在技术上是一个具有双侧网络效应的市场，这得益于其第三方卖家，但在很大程度上缺失了一侧：亚马逊的大量客户群吸引了亚马逊卖家，但亚马逊的客户群对这些卖家基本上无动于衷。

亚马逊确实受益于规模效应，并明确使用了作家和战略大师吉姆·柯林斯的“飞轮”方法。布拉德·斯通在他关于亚马逊的著作《一网打尽》（The Everything Store）中总结了这种方法：

更低的价格招徕了更多客户。更多客户增加了销量，并吸引更多支付佣金的第三方卖家来到该网站。这使亚马逊能凭借运营网站所需的订单履行中心和服务器等固定成本获得更多收益。效率提高使其能进一步降低价格。他们推断，推动这个飞轮的任何部分都能加速其转动。

然而，与亚马逊的飞轮一样令人印象深刻的是，与多数网络效应的强大超线性效应相比，它只是线性效应或次线性效应。幸运的是，亚马逊确实受益于其中一个部门的强大网络效应。

亚马逊的大部分网络效应，比如其大部分毛利润，都来自亚马逊网络服务业务。亚马逊网络服务平台既受益于间接网络效应，又受益于兼容性和标准。亚马逊网络服务的成功鼓励开发人员和Docker等开发产品依赖其作为首选基础平台，这使亚马逊网络服务更加成功（而作为一项标准，亚马逊网络服务的出现使基于该平台的服务更容易通过应用程序编程接口进行连接）。

产品/市场匹配性

亚马逊很少操心其核心业务的产品/市场匹配性。这主要是由于亚马逊利用了蓬勃发展的现有零售市场，因此几乎可以立即跃入超高速增长阶段。甚至连亚马逊网络服务也得到了快速推动，这得益于亚马逊的精明决定，即以其最简单的产品S3（简单存储服务）作为引领，然后再扩展到更复杂的产品。重要的是记住，亚马逊在核心业务之外已经失败过多次。亚马逊强大的核心零售业务不允许其接管来自eBay或PayPal的拍卖或支付，而Fire Phone手机是其针对苹果和安卓采取的一次代价高昂且毫无结果的尝试。

运营可扩张性

亚马逊对运营可扩张性的管理非常成功，甚至可能是世界上最成功的。

在人力资源方面，杰夫·贝佐斯以强大稳健的手腕领导亚马逊，同时允许像亚马逊网络服务首席执行官安迪·雅西或消费者业务全球主管杰夫·威尔克这样的商业领袖来管理亚马逊的大部分业务。截至2017年，在他们的领导下，亚马逊的员工已超过541 900人，亚马逊成为美国十大雇主之一。

在基础设施方面，亚马逊已经从尽力压缩基础设施支出，比如在创建之初将物流外包给图书分销商Ingram的做法，巧妙转变为世界上最优秀的基础设施公司之一。亚马逊非常擅长于基础设施方面，其增长最快、利润最高的业务（亚马逊网络服务）就是允许其他公司利用亚马逊的计算基础设施。对于羡慕其强大物流能力的其他商家，亚马逊向其提供订单履行平台服务并从中赚钱，这让UPS（美国快递公司）和联邦快递等亦敌亦友的厂商胆战心惊。除了86个巨型订单履行中心外，亚马逊还在主要市场拥有至少58个当日投递（Prime Now）中心，可以在不到两小时内对购买订单提供当日投递服务，这使其在效率上击败了UPS和联邦快递。亚马逊还建立了“分拣”中心，通过美国邮政署运送小包装，使运费降到大约1美元，而不是像联邦快递或UPS那样高达4.50美元左右，从而在价格上击败了联邦快递和UPS。

案例三：谷歌

市场规模

谷歌的市场规模在一开始就被大大低估了。当谷歌横空出世时，许多人认为它“不过是另一个搜索引擎”，而雅虎和Lycos等公司已经占据了搜索市场上的主导地位。即使谷歌侥幸占据了搜索市场的一大部分份额，与雅虎这样的公司相比它仍然是利基市场竞争者，而雅虎是拥有雅虎邮件和雅虎金融等重要服务的门户网站。

观察家们未能意识到两件事。首先，谷歌的商业模式创新—基于相关性和收入最大化的AdWords自助广告系统，使其每次搜索产生的收入远远超过之前的搜索引擎。其次，搜索的重要性正以比整个互联网更快的速度增长。随着互联网的增长和内容数量以超线性速度增加，过滤和查找相关信息的难度也越来越大，这使搜索变得越来越重要。将这种效应与互联网本身的快速增长相结合，结果将是一个巨大的市场。

自那时起，谷歌利用其商业模式的力量，收购了安卓、Keyhole和YouTube等重要资产并从中获利，从而巧妙地扩大了市场。

推广

谷歌的技术是该公司取得成功的最重要因素，而且令人印象深刻。但是，这也意味着谷歌对推广这一增长因素的巧妙运用常常被忽视。

为了从“不过是另一个搜索引擎”变为“最后一个搜索引擎”（正如我的老朋友彼得·蒂尔2014年在斯坦福大学的演讲“失败者才需要竞争”中所说的），谷歌必须利用一系列现有网络和合作伙伴。例如，谷歌为美国在线搜索结果提供支持的大胆交易帮助该公司的搜索业务增长了好几个数量级。之后，其他推广项目，例如与火狐（Firefox）建立合作伙伴关系，收购安卓以及开发Chrome浏览器都得到了回报，并有助于维持谷歌的推广优势。

谷歌还找到了利用小型合作伙伴的方法，即利用其针对网络发布商的AdSense计划为AdWords这架机器提供更多原始流量。

毛利率

谷歌是一家现象级高利润公司，2016年的利润率高达61%。但这种盈利能力并非偶然或幸运，这要归功于谷歌的AdWords商业模式。正如我们在商业模式类型一节中讨论的，由广告支持的媒体模式对于互联网领域未曾生效。然而，当谷歌首次出现时，这是雅虎和Lycos等主要竞争者采用的主导商业模式。谷歌采用了Overture的自助广告拍卖模式，根据相关性和质量以及出价等因素加入了自己的广告选择完善机制，并采用了反映购买意图而不仅仅是吸引眼球的商业模式。事实证明，在以单位流量作为基准的情况下，这种购买意图更有价值，它使谷歌能获得丰厚利润。

自此，谷歌利用高毛利率的财务实力进行了令其他公司却步的大手笔投资，例如投资于安卓和Chrome，这两种产品正在对市场上占主导地位的竞争对手发起挑战（苹果的手机软件iOS系统以及网络浏览器中的微软以及火狐）。谷歌还利用其利润资助X（以前的谷歌X）和Waymo（自动驾驶汽车）等激进实验。这些大胆的投资可能会得到回报，也可能得不到回报，但即使它们失败，谷歌的高利润率也使其有能力迅速恢复并继续发展。

网络效应

谷歌在其主要业务线中广泛利用了网络效应，但具有讽刺意味的是，它对于核心搜索产品并没有这样做。

手机路况应用程序Waze是直接网络效应的典型范例。Waze利用每个用户的位置建立准确的路况模型，同时还使司机可以很方便地报告交通事故、车速监控区和路侧停车等。然后，Waze使用该应用程序向所有人公开所有这些数据。换言之，道路上使用Waze的用户越多，路况信息就越准确。每个新增用户都为之前所有用户创造了价值。

安卓手机操作系统是间接网络效果的典型范例。最终用户广泛采用它，这增加了开发人员开发安卓版应用程序的动力。有用的应用程序越多，就会鼓励越多人使用运行安卓系统的设备。

YouTube是双侧网络效应的典型范例。YouTube将视频创作者和消费者汇聚到一起，创作的内容越多，使用它的人就越多。而消费者越多，创作者就越有动力创作内容。

最后，谷歌的G Suite是兼容性和标准（非常讽刺的是，它与主要竞争对手Microsoft Office很类似）的力量以及本地网络效应的典型范例。当用户与他人共享Google Docs或Google Sheets时，希望协作编辑文档的人也不得不使用这些程序。这在项目团队或学校等人际网络中尤为常见。一旦学校的某些教师开始使用Google Docs布置家庭作业，那么所有教师都将有统一使用Google Docs的压力，并且孩子和家长也要使用它。

产品/市场匹配性

谷歌为其核心搜索和AdWords产品找到了恰如其分的产品/市场匹配性。从一开始，谷歌的搜索结果就优于其竞争对手。但是很多人并没有意识到，谷歌花了很长时间才找到针对合适市场的合适产品。谷歌一开始尝试出售企业搜索设备，这是一种装在企业数据中心内部的工具，它对存在公司服务器上的内容建立索引，然后提供谷歌搜索框以便在这些内容中查找项目。接下来，谷歌通过经营DoubleClick广告尝试了广告支持模式；非常讽刺的是，谷歌后来买下了DoubleClick。幸运的是，谷歌通过完善Overture的广告拍卖模式，找到了产品/市场匹配性。谷歌的AdWords产品通过强调相关性的自助拍卖系统实现了搜索业务盈利，在这方面远远胜过竞争对手，当它们设法迎头赶上时，谷歌已经积累了大量财务资源，使其能随心所欲地进行投资以保持产品优势。

谷歌并非总能实现合适的产品/市场匹配性（如果它在AdWords成功之前花光了钱，那么搜索业务就可能在实现产品/市场匹配性之前失败）。这反映了其目的性很强的产品管理理念，这一理念依赖于自下而上的创新和对失败的高度容忍。当这一理念行之有效时，就像保罗·布赫海特推出的自下而上项目Gmail一样，它可以产生杀手级产品。但是当这一理念失败时，它会杀死产品，比如Buzz、Wave和Glass等项目。谷歌依赖其财务实力（来自高毛利率等优势）和果断止损的决心来应对这种失败风险。例如，当谷歌收购YouTube（后者显然已实现产品/市场匹配性）时，谷歌愿意放弃自己的谷歌视频服务，即使谷歌已经在该产品上投入了大量资金。

另一些大获成功的公司采取了截然不同的方法。在谷歌，新创意可以来自公司的任何地方，并且同一时间总有许多项目齐头并进；而苹果与之不同，采取的是自上而下的方法，在少数项目上投入更多资源。苹果将产品线控制在较小规模，并且往往每次只开发一个主要产品。一种理念不一定优于另一种理念，重要的是比竞争对手更快找到产品/市场匹配性。

运营可扩张性

作为一家工程驱动型企业，谷歌在运营可扩张性方面表现出色并不足为奇。它重金投资于自己的工具和基础设施，使其工程组织能随着公司的发展微调其基础设施，从而表现卓越。

谷歌也在员工可扩张性方面进行了创新。虽然谷歌的多数员工管理实务都富有智慧但相对简单，例如，谷歌使用小型团队开发新产品，使用大型团队维护和发展现有产品，但谷歌在人才分析和数据方面投入了大量资金，以确定每位求职者的最优面试次数（不超过5次）等问题并改进招聘、绩效评估等方面的实务。

案例四：脸书

市场规模

市场规模是许多人未能在脸书成立之初意识到其潜在价值的主要原因之一。当时，脸书在电梯游说中将其称为“大学生社交网络”。这种描述将一种未经验证的新产品与特定（狭窄）受众相结合，使脸书听起来像一种利基产品。但是当我投资脸书时，马克·扎克伯格的愿景要广泛和有价值得多。马克希望脸书成为人们与朋友保持联系的默认方式，这是一个巨大的市场。当然，即使马克如此介绍他的广阔愿景，许多投资者也不相信他，这让他们日后悔恨不已。

推广

脸书在推广方面表现优异。如前所述，脸书早期专注于大学生市场，这导致有些人认为它是利基产品而对其不屑一顾，但实际上这属于非常成功的推广策略。为了实现惊人的病毒式传播，脸书会故意推迟在大学校园的发布会，直到超过50%的学生提出要求，这样将几乎立即达到当地的临界规模。

通过利用现有好友网络从最初的大学用户群向外扩展，脸书进一步从中受益。随着用户体验到通过脸书保持联系的好处，他们自然希望将离线好友添加到脸书联系人中。

毛利率

和谷歌一样，脸书还没有建立有效的收入模式就开始运营。但是，一旦脸书发现消息推送中的广告软文蕴含的价值，就能变得非常有利可图。现在，脸书约90%的收入来自广告销售，该公司的毛利率达到惊人的87%。

该毛利率使脸书能重金投资于人才和技术。它还让马克·扎克伯格能进行精明（且昂贵）的收购（比如收购Instagram和WhatsApp），从而成为移动端和桌面端社交网络的主导者，并进行像投资Oculus这样的长期未来投资。

网络效应

我们已经讨论过脸书如何利用经典的直接网络效应（加入该平台的用户越多，脸书对其他每位脸书用户的价值就越大）和本地网络效应（一旦它成为大学中占主导地位的社交网络，任何其他竞争者就极难挖走脸书用户）。

由于其平台服务，例如Graph API（允许开发人员利用脸书用户及其关系的社交图谱）和Facebook Connect（允许用户使用脸书登录某个网络服务而非为使用该服务创建新账户），脸书也体验到一些有用的间接网络效应。

产品/市场匹配性

脸书的核心消费者体验几乎立即实现了产品/市场匹配性，因此实现了快速增长。然而，让脸书成为伟大公司并让马克·扎克伯格成为优秀首席执行官的部分原因是，脸书曾经在其他不那么明显的领域实现产品/市场匹配性。

很多人都忘记了脸书从桌面端到移动端的转变有多艰难。脸书最初的移动端产品体验缓慢又差劲，因此该产品的采用速度较慢。

对于脸书而言，幸运的是，马克·扎克伯格看到市场正在向移动端转变，于是暂停新功能开发，以便整个团队专注于开发更优越的新型移动端产品。与此同时，他还迅速而果断地收购了Instagram和WhatsApp；宣布消息时，这两笔收购都被认为很昂贵，但事后看来它们显然是合算的。如今，脸书每月的活跃移动端用户超过17亿人，而移动端广告占该公司广告收入的81%。超过56%的脸书用户仅通过移动设备访问该服务。

同样重要的是脸书为广告商实现产品/市场匹配性的能力。脸书刚创建时，传统观点认为，像脸书这样由用户创造内容的网站永远无法吸引广告商，因为它们不希望自己的品牌与质量低劣甚至不适当的内容一同出现。

谷歌采用的是在网络广告上行之有效的搜索模式。脸书推翻了这种传统观点，它通过开发算法阻截了不当内容，并学习推特的广告信息模式，将广告融入脸书消息推送。消息推送模式对于移动端业务创收尤为有效。反观印刷媒体中行之有效的模式，广告与内容混杂在一起，当你翻阅杂志或滚动消息源时，会在正常浏览过程中看到广告，而不是被弹出窗口或页面跳转广告打断，或是略过传统横幅广告中的静态展示位。然而脸书的消息推送对于广告商来说效果甚至胜过杂志，因为脸书的核心社交行为（点击、点赞、分享）训练用户参与消息推送中出现的任何内容，包括广告！

运营可扩张性

脸书如何成功克服运营可扩张性的增长限制？在技术方面，帮助脸书成功的一个理念是其著名的座右铭“快速行动并打破常规”。这种直接来自马克·扎克伯格的对速度的强调，使脸书能实现快速的产品开发和持续的产品改进。即使在今天，每个新入职脸书的软件工程师也会被要求在上班第一天对脸书代码库进行修正（这可能影响数百万甚至数十亿用户）。然而，随着脸书用户群和工程团队日益壮大，马克不得不将该理念改为“凭借稳定的基础设施快速行动并打破常规”。

尽管这句新座右铭似乎是自相矛盾的，但马克解释道，它专注于更高层次的目标。“目标是快速行动，”马克告诉我，“当我们规模较小时，愿意打破常规让我们行动更迅速。但是随着我们的成长，打破常规的意愿实际上开始拖慢速度，因为复杂性提高使我们越来越难以修补打破常规带来的问题。通过花更多时间专注于稳定的基础设施，我们减少了破坏常规的影响和从中恢复的时间，以便真正做到更快行动。”

作者介绍

[美]里德 · 霍夫曼（Reid Hoffman）

企业家兼投资人。

• 1998年，里德•霍夫曼担任PayPal的创始董事和执行副总裁。和彼得·蒂尔、埃隆·马斯克成为同事，他被称为硅谷“人脉王”。

• 2003年，他创办了全球知名的职业人脉服务商LinkedIn 领英。

•他是Facebook和Zynga的天使投资人。2009年，他成为风险投资公司格雷洛克合伙公司的合伙人，投资了一系列硅谷互联网企业，包括Airbnb、Dropbox、Instagram等。他同时还是微软的董事会成员。

• 霍夫曼的上一本作品《联盟》与《从0到1》《创业维艰》共同受到百万中国创业者的肯定与热议。

[美]叶嘉新（Chris Yeh）

企业家、作家兼导师。

•他拥有斯坦福大学的两个学位和哈佛商学院的MBA学位，并且是哈佛商学院的贝克学者。

•他与里德•霍夫曼合著了畅销书《联盟》。

头图来自pexels