汉得林俊滨：信息化助力中国企业走出去

以下是演讲全文：

今天非常高兴能够受组委会的邀请来参加2019年WISE全球化创新峰会跟大家一起分享观点，今天我和其他的嘉宾不太一样的一点，就是我们公司是做IT咨询的，咨询行业其实不仅自己要出海，而且还要帮助我们的客户一起出海，所以我今天分享的主题是信息化如何帮助中国企业走向海外。

首先做一下简单的自我介绍，我来自上海汉得信息技术股份有限公司，目前负责国际的业务，主要做两件事情，第一件事情帮助外资企业走进中国，第二件事情帮助中国企业走向海外。汉得信息是成立于1996年，2011年在创业板上市，目前已经超过10000名员工，其中80%以上都是顾问。我们在发展过程中不是一开始就想着要去出海，其实也是逐步跟着我们的客户，跟这些企业一起去出海。我们从一开始其实是专注于我们企业的核心信息化系统的建设，比方说Oracle和SAP系统，后来逐步把我们的业务延伸到了企业管理的方方面面，包括营销管理系统CRM，产品研发管理系统PLM，供应商关系管理系统SRM，生产执行系统MES，智能制造，智慧营销等等。我们就是一个桥梁，把先进的管理理念和前沿专业的技术融合在一起的一座桥梁，这就是我们的价值。

作为本土最大的一家IT咨询服务商，其实我们在很多年以前我们就一直在寻求能够把自己打造成一家全球化运营的咨询公司，致力于打造一支全球化的团队，希望能够像华为一样，在咨询领域与国际咨询巨头一争高下。得益于中国经济的快速发展，我们也积累了很多的资源和客户。在2000年到2010年之间，有很多外资企业陆续在中国投资建厂，我们帮助他们做流程梳理和系统建设。同时在过去的6-8年之间，在“一带一路”政策的引导下以及整个中美形势的影响，越来越多的中国企业也陆陆续续地在走向海外，在这个过程当中很多的跨国企业选择我们作为他们全球化布局的一个合作伙伴。这个过程当中我们也逐步了解了我们的企业在全球化运营过程当中会遇到哪些痛点，会有哪些关注点。

同时我们自己也在跟着我们的客户慢慢的走向海外，在走出去的时候，其实我们目前走的比较稳健，我们是逐步的按区域布局的。我们更多考量点是客户，根据我们的客户在哪里，我们就会把我们的区域设在哪里，比方说日本客户特别多，他们对我们特别信任，我们在2006年的时候在日本设了点，后来到了新加坡。后来发现中美 贸易战比较微妙，越来越多的企业愿意到美国单独设厂，而不是简单的出口我们在美国也设了两个办公室，我们也是利用印度低成本的优势在印度设了研发中心，再后来发现欧洲整个市场越来越多的受到中国企业的重视，我们也跟着我们的客户走到了欧洲，整个发展过程也是印证了中国企业逐步走出去的过程。。我们在开拓海外市场的时候也会遇到一些问题和困惑，这些的时候我们跟客户进行相互探讨和印证，自己也在不断的成长。这个过程中不仅积累了大量案例和经验，更重要的是组建了一支具备全球化经验的团队，比如说在美国有几十号人的团队，包括项目经理，咨询顾问。我们除了系统实施外，还可以提供当地会计准则和合规的咨询服务。比如说刚才我们的一位嘉宾也提到在海外非常重要的一个难点就是要合规，无论是法律还是税务上的合规，如何做这些事情我们已经有了一定的经验和能力。

接下来简单讲一下在信息化怎么帮到我们的中国企业走向海外，说到这点其实我在说这个信息化之前，我想先谈谈中国企业走出去普遍会面临的几个大的问题，首先第一个问题就人才。第二个问题是合规，第三个问题叫管控。

我们先说人才，人才其实是我们走出去首先会遇到的一个问题，因为我们会发现无论是兼并收购，股权置换，或是绿地投资，一个有国际化视野并且懂国际化经营的一个团队是首先需要解决的问题。而我们中国企业普遍面临一个问题，就是我们在国内创业的帮我们打下国内江山的这些核心骨干，往往以前没有跨国经营的经验，或者说缺乏国际化经营的视野。这种情况下我们海外招聘以及团队的本土化必然是其中的一个手段。在这种情况下我们面临着一个问题，因为海外的团队普遍对中国企业的文化不熟悉，甚至说完全不了解或者还可能有一些抵触。再加上中间有一些语言、时区包括文化上的差异，实际上他们会觉得和总部沟通不通畅、得到总部的支持比较弱，总部和海外团队之间的信任感很难建立起来。这样就导致我们的海外团队往往稳定性比较差，每隔两年或者一年多就要换一次。很多客户跟我抱怨说做我们项目的时候要注意海外团队不一定很稳定，我说为什么会这样？从不同客户处得到的答案大同小异，因为他们觉得海外的人才对总部公司的文化认同度不高，或者说总部对海外团队的效率和绩效也不满。后来我们深入去探讨发现，其实还是离不开刚刚讲的几个差异，而这几个差异的消除其实从客观上来讲是挺难的，因为你的时区无论是语言、文化、都是客观存在的，很难消除。但有一点我们可以改善的，我们如果把所谓差异性的文化，差异性的语言我们通过一些标准的数据，标准化的流程，标准化的规则，把他们事先都讨论好、梳理好然后我们放到统一的信息化平台里面去，事先的告诉我们的海外团队，总部希望你怎么做。怎么样的产出才算是高效的产出，如果你做的不对有什么时候能够在事前或者事中提醒你，这样避免海外的团队总是觉得好像每次总部就是给我在事后使绊子，总是事后诸葛亮。我们发现正是因为这样的一些考量，很多走出去比较成熟的公司，无论是华为、中兴也好，他们其实都是在一开始走出去的时候，就去部署自己的一些核心的信息化系统，比方说ERP、OA、CRM的系统，这就是因为他们希望把这个平台用同一个语言描述，避免把一些很复杂的流程很复杂的一些沟通，通过我们口头的方式反复的开会，如果有一个统一的平台，开会的时候只要拿同一个平台上的数据来讲话，减少了很多沟通上的麻烦和信息不对称造成的不信任问题。

再说到合规，合规是所有的企业在走出去的时候都非常重视的一点，很多CFO跟我笑称说还没有赚钱之前就要想着合规，因为合规很重要，一旦合规没有做好所损失的不仅仅是一个警告，国外合规一旦没有做好有可能面临着几十万上百万美金的罚金，甚至丧失整个市场。比如欧洲前年刚刚出台的GDPR，也是数据保护的一个法案，欧洲企业对GDPR非常重视。一家欧洲企业因为在做电视广告的时候，透露欧盟用户每天使用电视开关的时间大概几十次，这个信息看起来是一个非常简单的一个信息，但之后就质疑说你怎么会知道每个人开关的次数是多少，怎么收集到这个信息，于是就面临几百万的欧元的罚金。这个事情告诉我们说合规是非常重要的，不能忽视。合规做起来其实是非常复杂的一件事情，因为他实际上专业性很强。他所处的领域基本上都是非常专业的领域，比方说财务非常关注的会计合规，我们税务的合规，包括说贸易的合规，中兴被罚跟触犯了贸易合规有关系，还有数字隐私保护的合规。这些其实都是会有一些影响的，我们如果说把这些合规遵从都依赖于本地员工的自觉，或者说当地第三方机构的配合，一旦我们中间出现了人才流动，其实对整个合规的遵从会有非常大的风险，这也就是为什么像华为中兴这些公司在一开始就非常的重视搭建合规的平台，比如多国会计准则的管理平台，贸易合规的平台，关务管理平台，隐私数据保护机制，这些都是信息化能够帮大家更好的走出去的一个非常重要的点。

我们接下去看第三个就是管控，一个企业真正要做好跨国运营或者说全球化的经营，一定离不开两个字管控。无论是财务管控、战略管控，还是运营管控，最终总离不开几件事情：建立标准和流程、获取经营数据、考核评估经营状况、管控和改善不合理经营行为。这些事情其实如果通过纸面的规章制度、邮件信息传递和办公软件的编辑加工，不仅工作量大、及时性和准确性差，而且基本只能做到事后监督和分析，无法做到真正的事前和事中控制。我有一个客户他实际上在南美有大概十几家公司，在欧洲、非洲都有自己的公司，他遇到一个很大的问题，就是海外的这些分公司常年以来都是用excel、邮件、电话加上纸质的文件传递一些经营的情况，包括总部发的一些制度和规则，长此以往他们发现说有滞后性，总部一旦要拿一些管理报表有一个问题，国外的员工需要花大概3-4天左右的时间去帮他整理和编辑这样的报表出来。所以搞到最后总部的管理层都不太敢去给国外提管理要求，因为这些总部的管控要求都会让海外业务正常运营受到影响，到最后总部干脆不管，让海外自己经营。这件事情就是遇到的一个实际情况，如果我们能够把我们的规则、数据和标准都能够放在同一个信息化平台里面去，让系统给我们提供总部所需要的数据和报告，提供一些经营的指导，其实以上的一些问题都迎刃而解了。

有人会说我听明白了，我们的一个信息化系统平台确实能够帮我们做好管控和合规，提高人才团队的稳定性。但是问题是我在海外的业务还小，还没有足够的资金能够去支撑我这样的投入，那怎么办？其实我的建议是说，现在云计算已经越来越风行越来越成熟，特别是海外。如果企业海外的业务没有特殊性或者非常大的复杂性，我们可以优先的选择云部署的策略。我的经验是云部署方案的成本会比本地部署也就是完全拥有自建机房、服务器以及自己做运行维护，要低而且有的时候低蛮多。

如果大家有出海的需求也可以找到我们做一些相应的咨询讨论，今天我的分享就到这里，谢谢大家！