印尼市场启示录：步入深水区的出海市场

印尼的华人家族到底是什么样的存在？

为什么一个国家可以同时存在3家C2C淘宝模式的电商独角兽公司？

Grab和GoJek这两家相爱相杀的巨头为什么选择了同一个颜色？

中国的大部分连锁便利店门店数量为何不及印尼的零头？

做印尼市场的中国团队真的有降维优势吗？

在新兴市场做VC是不是真的像开了天眼无往不利呢？

01 印尼市场概览

印尼人口超过2.66亿（2018年），仅次于中国、印度、美国，居世界第四，平均每个家庭 2.1 个孩子。印尼人口年轻化，30岁以下人口占比超过50%，互联网用户占总人口比例的一半，为1.33亿，而35岁以下的互联网用户更是占到66.22%。大量的年轻人一方面为印尼提供了充足的劳动力，另一方面也创造了需求，促进印尼经济持续发展。未来3-5年，是印尼人口与移动互联网双重红利叠加的黄金时期。

2007～2016印尼GDP总量及增速

97年亚洲金融危机后，印尼经济逆势增长，GDP稳定增长5%-6%，占东南亚40%。2018年GDP总量突破一万亿美元，是中国的1/13。 年轻化的人口结构以及连续二十年保持着5%左右的GDP增长趋势，意味着印尼市场将会释放出可观的人口红利

印尼是世界十大经济体，东南亚地区最大的经济体，东盟创始成员国和G2O唯一东南亚成员国，更是东盟10国中，人口与GDP占比均达40%的单一巨大市场。可以说，得印尼者得东南亚。

印尼国土面积位列世界第十五，是全世界最大的群岛国家，横跨约17508个岛屿，客观上的地域因素造成岛与岛之间交通闭塞，物流发展缓慢，信息交流相对闭塞，经济发展不均衡。

位于爪哇岛的印尼首都雅加达是印尼经济、文化和政治中心，是东南亚地区最大城市。大雅加达区总人口超过3000万人。雅加达与北京总人口接近，但城区面积却仅为北京城区的一半，人口密度极高，交通极差，或是东南亚地区最为拥堵的城市，几公里的路经常需要开两三个小时，据测算交通拥堵每年造成的损失多达70亿美金。同时，印尼的空气污染也非常严重，经常在GoJek打摩托车的人自备口罩会是常规操作。

有意思的是，荷兰以地势地平而著称，而印尼作为曾经荷兰的殖民地，因为过度开发地下水引发地面下沉，按目前城市面临的重负，到2050年雅加达北部95％的区域都会沉到海平线以下；

雅加达房价不高，中心地段的房价约为2万/平米，郊区不到1万/平米。除雅加达外，印尼其他地区发展相对落后，工资水准甚至远低于千元。

具有发展潜力的人口结构，稳健增长的经济，东南亚核心的经济地位，以及规划存在诸多不合理因素的城市。这些因素加起来，让印尼市场充满了机遇与挑战。接下来我们将会从几个不同的角度切入，全方面地分析印尼市场的现状与商业机会。

02 印尼市场商业机会分析

东南亚国家普遍是弱政府，缺乏政治强人，他们的政治哲学是不求有功但求无过，因此政策连续性很差，公路，铁路，机场等基础设置工程进展极为缓慢。而幸运的印尼人在2014年终于等来了自己的政治强人——“印尼邓小平”佐科。

五年前的那场大选，佐科没有显赫身世，却代表了改革和希望；而他的对手，身世显赫的普拉博沃，来自军方和政治世家，代表了印尼传统和旧势力。五年之后，两股势力再度对决，佐科代表的“全球化+开放”跟普拉博沃代表的“反全球化+自给自足”的贸易保护主义的激烈较量，最终以改革派佐科的连任而告终。

关于五月初结束的这场大选，我们听到了太多登上媒体头条的故事，例如这次大选最终导致两百多印尼人被活活累死，而这在当地人看来并不是什么稀奇事。一方面当地人体质确实较为虚弱，另一方面过少的工作人员需要面对两亿人在一天的时间内投出的选票，确实不堪重负。

除了这样的猎奇头条新闻之外，我们还听到更多的正能量的故事：因为互联网而改变自身命运，步入当地中等收入阶层的GoJek骑手和电商小卖家们，在欢欣鼓舞地为佐科连任造势；更有大批有视野有见识的印尼华人，互相提醒督促，专程飞回国投票，生怕少了自己的的那一票就改变了国家的未来五年的结局。这颇有一种整个国家未来五年的命运，就掌握在每一个人手上的荣誉感和使命感，令人热泪盈眶。

在佐科的上一个五年任期内，他开放的思维，过硬的手腕，务实而宽松的政策，亲商亲民的态度都给国家带来了肉眼可见的变化。雅加达自97年亚洲金融危机以来，道路基础设置建设进程极为缓慢，从雅加达到第三大城市万隆，100多公里的路程，却要花费5-6小时。佐科的上一任期总共修了400公里的高速公路，已经超过了过去三十年的总和。印尼和中国合作修建的第一条印尼高铁雅万线，目前也在稳步推进当中。另外他鼓励大力发展钢铁产业，引入外资，短短三年时间实现不锈钢年产能400万吨，一跃成为世界第二大不锈钢生产国，甚至让中国对印尼的不锈钢产品追加了反倾销关税。

值得一提的是，佐科是商人出身，经商期间担任过阿里巴巴B2B平台的供应商（大卖家），由他引领的印尼版本的改革开放故事同样给印尼带来了巨大的互联网红利。在这次大选的辩论上，佐科提问普拉博沃如何支持印尼独角兽公司的发展，引得对方反问什么是独角兽也成为选民们津津乐道的谈资。

佐科与马云

正是在这几年中，GoJek，Tokopedia，Traveloka等公司迅猛成长，目前已经成为数十亿美金级别的独角兽。也正是这样的氛围同时吸引了大量印尼人才的回流，很多高端人才都表示，如果不是佐科当政，自己根本不可能离开美国/离开咨询公司。

提到印尼就不得不提其名声显赫的四大家族。整个印尼的零售业，银行业，甚至不少互联网公司，都和四大家族有千丝万缕的关系。在这次考察中，去年好莱坞大热的全亚裔电影《Crazy Rich Asians》（《摘金奇缘》）被多次提及。这部“霸道总裁爱上女博士”的电影在中国票房平平，夸张的剧情设定与中国人对印尼华人的惯性认知不符，许多人好奇：“印尼华人”是什么样的群体，他们真的那么富有吗？

在这次考察中，多位熟悉印尼的朋友都认为影片的人物刻画并不夸张，很能表现这些华人家族的神韵。很多人把这部片子看做新加坡华人的宣传片，其实，新加坡与印尼华人本同源，如果印尼是华人财富的来源地，那么新加坡就是财富保值和再投资和消费的地方。今天的新加坡华人，很多人祖辈来自印尼，其中最有名的当然就是李光耀了。

印尼华人家族的国际化、跨国化、多文化特色由来已久，特别是富有的大族，都具有这种分散世界各地、形式离散而精神凝聚的特点，他们也被学者称为“东方犹太人”。在印尼，最富有的四大家族掌握了超过 300 亿美元的总财富，其规模相当于印尼 2.7 亿人口中 40% 贫穷者的财产总和；印尼的四大家族都是华人家族，他们不仅在传统的零售，烟草，银行等行业实力雄厚，在新经济领域也屡屡见到他们的身影。

比如黄奕聪创办的金光公司，不仅是印尼的粮油巨头，也是纸浆造纸行业亚洲最大的纸产销集团之一，拥有 “ 唯洁雅 ”，“ 清风 ” 等著名品牌，还开发了上海金光中心等房地产项目。再比如“印尼钱王”李文正打造的力宝集团(Lippo)是印尼最大的金融控股财团，旗下拥有26家上市公司。印尼私营银行的前四大银行和东南亚最大的中央亚细亚银行都是他的杰作。力宝也是数字经济的尝鲜者，在2017年推出电子钱包OVO，甚至在2018年还战略入股了腾讯，每年会把集团收入的百分之一都通过旗下的 Ventura Capital 投入到互联网创业里去。

GoJek是目前名副其实的印尼的互联网巨头，其拥有超过8000万注册用户（大部分用户集中在爪哇岛），2000万月活，400万日活，日单500-600万，是印尼唯一一家百亿美金级别的公司，在印尼的地位类似腾讯。

Go-Jek的业务版图

其app是一个超级app，集合了众多功能，Go-Ride（滴滴），Go Food（美团）, Go Delivery（闪送）, Go Massage（点到），Go Medicine（叮当快药），Go Clam（河狸家），Go-Tik（摩天轮）Go-Clean（好慷在家）等等。

初看这个巨头看似什么都想做，没有边界感，但仔细理理，却发现 GoJek 很有规划。它根据自己在供需匹配、路线调配、运力调度和运输物流上的能力强项，系统化地进行服务延伸，从而形成庞大的集出行运送 + 按需服务 + 移动支付的三大业务版图，实现One app for every need的最终野心。GoJek 和美团在某种程度上非常类似，都致力于打造一个集合出行与生活服务于一体的平台，只不过GoJek吃到了更多的红利，更顺理成章地进入了出行和移动支付业务。

此外，GoJek也打算拓宽到东南亚的其他市场，和 Grab 正面竞争。业务布局和地理版图的双重扩张，也对公司组织能力提出了极高的要求，从目前的战况来看，虽然在印尼国内战场已经大到不倒，但在印尼以外的战场，GoJek团队很难讨到便宜。

GoJek的企业文化很像腾讯，鼓励创造力，新的想法和创新行为，同时也通过Go ventures布局能和GoJek协同的业态。甚至GoJek本身也有一颗想做游戏的心，去年底斥资3000万美金投资了印度的电子竞技游戏公司Mobile Premier League(MPL)就体现出了他们对游戏业务的浓厚兴趣。而相比来看，Grab的企业文化就显然更偏向于铁血，拼执行力的强压文化，注重Top down的集团作战能力。

GoJek和Grab也有很多江湖故事，令中国互联网人最不解的是，这两家相爱相杀巨头公司怎么会选了同一个颜色呢，在打仗的时候完全没有辨识度，和国内经历过争抢颜色的共享单车大战迥然不同。

原来，Grab的CEO陈炳耀和GoJek的CEO Nadiem是哈佛MBA班的同班同学。2011年Uber横空出世之时，两人当时都在一节讨论课之后开始研究共享经济模型在新兴市场的机会，并都萌生了回到东南亚创业的想法，但双方在如何选切入点方面出现了分歧。其中来自马来西亚的汽车世家的陈炳耀选择了和Uber相同的模式，先进入更加成熟的马来西亚市场，而对印尼本地化市场更熟悉的Nadiem选择了从摩托车切入的模式，两人甚至相约从各自战场突围后可能可以建立合作关系，所以恰巧选择了同一个颜色（传言中的故事），没想到现在互相成为了对方最大的竞争对手，如今若一方出席某个会议或论坛，另一方就很少派高管参加。

作为一个以群岛为主要地理特征的国家，除了爪哇岛内部，印尼物流业的成本在东南亚地区最高，占国内生产总值（GDP）的26％。而越南，马来西亚和新加坡等邻国物流占GDP的不到15％，中国是15%，西欧发达国家甚至可以做到8%。这个是几乎每一个本地创业者都会提到的一个数据，而围绕“大物流”行业本身也存在着大量的创业机会。巨头GoJek本身也是基于短途物流而长出来的机会，甚至ToKopedia目前也是靠物流在赚钱。其他的典型物流模式，包括顺丰，美菜，满帮，货拉拉，以及还没有人做的仓储管理等也都和高企的物流成本高度相关，这也是很多团队一上来就做重模式苦生意的原因。

从2017年到2022年，印尼电子商务市场预计增长8倍，电商市场将从50亿美元增长到425亿美元（不算上社交电商的狭义电商的市场规模），很可能成为印尼未来经济的主要支柱之一。不过印尼的电商形态还属于较早期，相比于印尼的互联网51.8%的渗透率，电商渗透率不到4%，这一数据相比于中国互联网 95%的渗透率和近 20%的电商渗透率而言，9万亿GMV的市场规模，还有很大的增长空间。另外近 80%的电商用户，都集中在了印尼首都雅加达所在的爪哇岛。

其中前三大的Toko，Shopee和Buka令人意外的都是采取C2C的淘宝模式，商业模式层面和形态几乎没有区别，通常是互相抄袭彼此的策略。同时用户对平台没有忠诚度，只要一方有价格补贴，便会使用一方的产品，类似于当时滴滴和快的合并前的状态。从运营策略的区别上来看，Toko倾向于补贴用户建立用户心智；Shopee从思路上全面学习淘宝，倾向于商家管理并补贴商家，同时近12个月增速最为迅猛；而Buka作为新入者有着最强的团队。

国内电商平台20%左右的退换货率属于正常水平，目前爆火的直播/短视频电商甚至可以高达50%，而在印尼退换货却不多见。有创业者曾经打趣说，“如果有人买了一个电风扇，回头发现有杂音，他大概会想，没事，就送给我表弟用算了，而不会责怪电商平台并要求退货”。而相比而言，印度的用户则着实属于消费能力不高但要求却极为苛刻的类型，动辄给你打电话发邮件要投诉你要求退货。如此高的的用户容忍度，佛系的心态，或许也是导致印尼的前三大电商平台全是C2C的淘宝模式的一个原因。

作为印尼市场为数不多的中国玩家，京东印尼从GMV口径来看虽然不是最头部的，但作为B2C电商平台确实验证了一个假设：用户对平台的信任是存在的且可以被建立的，这也是京东印尼在众多竞争下能立足的切入点。在京东的服务体系下，用户会建立京东的商品保证是正品的心智，所以用户购买高客单价的产品的时候会优先选择信任京东。同时自营仓储物流，用服务来保证用户的优质体验，让JDID的客单价和消费者满意度是整个印尼第一。

印尼有1.2亿人使用Facebook，用户量排名全球第四；Twitter用户量近4000万也位列全球第三；3000万的Line用户数量，6000万的Instagram的用户数量，4000万的Whatsapp用户数量以及3000万的微信用户数量都位于整个东南亚国家之首。基于此，通过聊天软件直接与卖家联系的社交电商模式在印尼有着不错的土壤。据了解，印尼的微商业务多基于Instagram，有大量的个人从业者，没有官方规模的统计口径，观感来看，ins上面有过交易行为的用户在数千万量级。

谈到电商就不得不提一提号称“东南亚最严格的”印尼清关政策，特别是服装品类，因为有对本地纺织业的保护，清关难度很高。进口货物要进行严格的申报审查，否则可能被扣押 3-5个月之久。在印尼注册清关公司非常难，只有少数拥有特殊渠道的公司才能取得资质，目前几乎所有的电商小包清关，都牢牢地把握在两家公司手里。对于创业公司来说如果货物不多且关系不够硬，清关的优先级就会降低，另外在电商旺季时，清关的时间会很不稳定。

印尼的零售市场以传统商业为主，夫妻店、区域性小连锁占比较高，缺乏供应链资源整合能力且制造业薄弱，消费品大多依赖进口。受基础建设、物流、制造业薄弱的影响，印尼在线零售发展迟缓，目前占比仍小于4%，以B2C和C2C为主的在线零售模式一段时间内都不会成为主流。在这样的背景下，电商领域里大玩家有大玩家的做法，而接地气的创业者也有自己的一套，老牌玩家WooK和新锐玩家Bolemart就是中国团队中的佼佼者，用中国的供应链优势去改造印尼的线下业态。

印尼零售市场更令人惊讶的是极为强大的线下连锁便利店。大家可以先猜猜中国最大的连锁便利店开了多少家？如果排除非市场化中石化和中石油旗下的易捷和昆仑好客（各自有超过20000家，但营业额较低），目前最大的是低调的便利店黑马美宜佳，目前有超过15000家连锁，年销售额达100亿元，而大家熟悉的全家，7-11和罗森，在中国的开店数都不到3000家。而在人口只有中国1/5，经济总量不足中国1/13的印尼，Indomaret和Alfamart两大便利店连锁品牌分别开有17000家和15000家连锁店，覆盖了印尼几乎所有的重要区域，目前还在以每年1500家新增的速度继续扩张。面对如此强势的本土品牌，国际便利店巨头7-11多次想进入印尼市场却每一次都铩羽而归，令人敬畏。

Indomaret和Alfamart都是24小时营业且业务范围广，除了销售日常的食品和生活用品外，迷你超市还为居民提供水电费、医疗保险、ATM取现、话费的缴付费服务，没有银行卡的用户也可以为自己在网上购买的商品付款，为印尼的消费者提供了许多便利。

印尼只有不到 30%的人有银行账户，不是网银，而是实体的银行账户。其线上支付比例为10%，信用卡的普及率不到 3% 。相比之下，中国的银行账户渗透率在 80% 以上，香港大约是 96%，印度大约是 50%。这样的基础设施条件非常适合直接进入数字银行时代，对于大部分年轻人，手机钱包就是自己的第一个银行账户。

和半年前相比，雅加达最大的变化之一就是移动支付补贴大战的兴起。两年多前我们就听说了GoJek通过横向扩张场景开始做自己的支付GoPay的故事，令人拍案叫绝，认为这个路径非常适合新兴市场，简直惊为天人。直到半年多前再去印尼市场才发现，当时绝大多数消费场景还是现金结算，GoPay在当时更多的是人肉ATM的作用，各个平台的地牌照申请也还在批复过程中，所以硝烟未起。

这次去则大为改观，大量的线下场景都开始进入混战，玩家包括GoPay、OVO、LinkAja和Dana。其中GoPay和OVO有非常强的场景上的优势：GoJek 家的GoPay和本地财团Lippogroup 家的OVO，是最大的两个玩家; GoPay自身的丰富场景不需赘述，目前也是最大的玩家。

OVO旗下的Lippo Malls拥有众多购物中心，同时还有连锁超市Hypermart，以及众多影院等丰富的场景。当时OVO在冷启动阶段，让所有的Lippo Malls的停车场只接受OVO支付，否则就出不了停车场，OVO也利用这种方式快速完成了第一波冷启动。除了力宝集团，印尼四个独角兽中的两家，Grab和Tokopedia，由于独立申请牌照较为困难，无法使用自家的GrabPay和TokoCash，所以目前都深度绑定OVO的支付钱包，并且都已经成为OVO的股东。至此，从线上到线下，从电商到出行，OVO都有所渗透，占有先机。

蚂蚁金服的 DANA 从去年双十一开始起势，虽在以超高补贴力度强推，而且产品技术层面也有一定的领先，无奈场景丰富度上确实硬伤过于明显。国字号黑马LinkAja很像国内的银联云闪付，由六家印尼国企共同出资8000万美元成立，包括印尼的三大国有银行，它的出现可能会给印尼的支付大战带来差异化的打法。

Facebook 系的产品基本独霸市场（FB，Instagram，WhatsApp，messenger），华人群体基本用微信+ WhatsApp，年轻人多一个应用 LINE，Instagram 基本相当于微博+头条了。企业办公主要是Slack，和Google全家桶系列；TikTok在印尼市场表现中规中矩，受到Ins的压制，也经历过下架风波，目前数百万日活，比起自身极为强势的印度市场显得有些鸡肋。值得一提的是，随着中国的禁韩令，韩流旋风席卷印尼年轻人，近年来韩国偶像团体在印尼的热度激增，知名韩国团体BTS的ins粉丝新增有将近一半来自于印尼。

03 本地化管理和中印团队生存现状分析

印尼员工不好管理的也是当地互联网公司普遍存在的问题，印尼人生性佛系，一个连退货都懒得退的人想必也是没办法接受996文化的，即便你付加班公司和补贴，也不容易建立员工对公司的归属感。一些有意思的关于本地员工管理段子描述几个典型场景：老板出差比原计划提前一天回来，发现办公室几乎没有人；发出四个面试邀请，只有一个到场，还有两个第二天来了；员工每个月工作三周，发现钱够用了就不来了，第二个月接着来面试等等。

不少印尼的本地创业者有着较为光鲜的背景，属于第一波看到机会的印尼精英，其中大部分是华裔，部分既懂印尼美国也懂中国。他们中不少都来自美国名校，或者有着咨询背景，VC背景等，具有很强的国际化视野。这些人中蛮大一部分是因为因为佐科上台，看到了机会和希望而回国。

头部互联网公司中，早一批的GoJek创始人Nadiem是哈佛MBA，也是麦肯锡的校友。Traveloka 创始人 Ferry 是普渡大学读的本科，同样在哈佛读商学院并创业；而Tokopedia和Bukalapak的创始人们则是本土的教育和工作背景，但非常接地气，执行力上乘。

印尼的创业团队并不像我们通常想象中的那样弱势，相比来说中国创业者没什么明显优势。中国创业者在印尼做的较好的除了现金贷（Akulaku，接近独角兽）外，还有物流JNT，目前印尼JNT和JNE正在混战（十余亿美金，OPPO 系，两年多时间做到印尼名列前茅，日单破200万单，比肩JNE 等十多年本土物流公司，自营1.8万辆摩托车和1300辆汽车，有超4000个快件收发点，全年无休 ）；艾雪（冰淇淋品牌，团队来自蒙牛，目前年销售额在16亿左右，基本逻辑还是 OPPO 和VIVO 的线下赋能、渠道分利模式）印尼仍处于品牌薄弱期，绝大多数的消费品还是来自于几大快消公司，很多行业没有占领用户心智的品牌，这也是大量中国传统行业的企业出海机会；WooK（充电宝品牌起家，3C品类为主，目前混业经营，包括建材业务）

总结印尼当下的市场环境：政治上有着开明领导人带来的改革红利，让印尼的经济稳定发展有着政策上的保障与支持。在顶层设计之下，印尼的四大家族把持着相当一部分的资源，对印尼经济发展起着重要的作用。而以GoJek为首的印尼互联网巨头则在想办法拓展自身的业务范围，新兴的印尼初创企业，挟着具有国际化视野的精英人才，则在想办法从不同领域切入市场，并在电商，支付，物流等领域展开了激烈的市场竞争。

04 初心观点和结论

政策的支持，合理的人口结构，以及目前还较低的互联网渗透率，让以印尼为代表的东南亚市场存在着巨大的互联网红利。不过对于中国创业团队而言，相较于具有高度国际化视野的印尼本土创业团队，其在纯互联网模式的竞争当中还很难取得优势，因此中国团队到东南亚创业面临巨大的挑战。就目前来看，出海赛道已经明显进入到了深水区，一年半到两年的时间段对于去印尼的中国团队来说是个坎，迈过这个坎，团队就可能在印尼市场中扎根，或者找到新的发展机会。对于那些All in状态下的中国团队，机会仍然大量存在。

本土基金存在较大的投资红利，细分赛道还存在着大量机会。目前印尼的初创企业主要为精英创业（印尼大学，印尼“MIT”，留学归来，咨询背景，投行背景，VC背景）或由类似GoJek这样的独角兽团队出来后做的新项目，项目源和创业团队源较为集中（例如GoJek孵化了一个类似宝宝树模式的社区团购项目），这让具有渠道源的本土基金拥有天然的投资红利。同时，很多细分赛道还没有头部玩家，例如搜房、二手交易等等，另外结合印尼国情的专业的第三方仓储服务，针对电商生态线上线下业态联合的整合服务也有机会。

在这些领域，中国的创业者有很多具有创造性的商业构想，但想要在印尼市场具体落地实施，还需要非常强的本地化能力。对基金而言，如果能够寻找到中国和本地的混血团队，那么这将会是不错的投资机会。