下一个十年，不想掉队的企业都该掌握五条规则
过去十年，全球商界格局大变。21世纪第一个10年，全球市值最高的十家上市公司总部分布在五个国家，其中只有两家属于科技领域，且十家的估值都没有超过4000亿美元。
如今，排名前十的公司全部集中在美国和中国，大部分都是科技企业，其中某些公司的市值至少曾经一度超过1万亿美元。
鉴于竞争多个维度都在持续发生变化，在十年时间里，成功的关键与过去已截然不同。企业如何才能在21世纪的第三个10年立于不败之地？
未来的竞争环境可能受到多种趋势的影响，为了领先于这些趋势，领导者必须质疑现有观念，调整公司结构，以迎接下一个10年。
这既适用于传统企业，也适用于年轻的网络巨头，它们在2020年至2029年间将面临截然不同但同样严峻的挑战——最好可以相互学习、取长补短。
初创企业不可能永远停留在初创期，管理好领导层的交接，避免伴随着规模壮大和年岁增长而产生的官僚主义和惰性，制定赢得用户和全社会信任的新战略——在这些方面，传统企业的经验更丰富。
与此同时，新的竞争时代会为一些老牌企业提供复兴的机遇。但第二个10年的成功要诀将截然不同——企业会升级业务以驾驭新的技术，并相应地重塑自身的外部关系、组织和策略。
因此，你的公司需要如何筹谋，才能避免在下一个十年掉队，并且在快速变化的环境中脱颖而出？我们发现了五条普遍适用的应对规则。
掌握全新的竞争逻辑。
互联网和移动技术开启了信息时代，深刻影响了科技密集型和面向消费者的行业，如电子、通信、娱乐和零售行业。
但是新兴科技浪潮——包括传感器、物联网和人工智能——将把所有企业变成科技企业。数据的指数级增长、更先进的挖掘洞察的分析工具，以及快速变化的商业环境意味着企业越来越需要在学习速度上一较高下。
学习经济将替代规模经济，规模将呈现出新的意义。当今领导者成长过程中十分熟悉的“规模经济”认定，边际生产成本一定会随着规模扩大而下降。
但未来的领导者将追求“学习经济”，其基础是利用数据和科技来发现和满足每位客户不断变化的需求。
因为这些生态系统是流动且不断变化的，即使是组织者也无法完全掌控，企业必须更加外向，通过平台和市场间接部署影响力，与生态系统合作伙伴共同成长。
生态系统的组织者可以利用其他参与者的资产，而基于生态系统的竞争往往具有赢者通吃的特点。这些因素已经导致顶级公司的估值相对于有形资产快速上升，并且不断拉大业绩好和业绩差的公司之间的盈利能力鸿沟。
但关于如何形成这种垄断性的优势尚无一定之规：实践跑在理论前面，能够破解生态系统密码的先行者将获得极大的优势。
最终，企业的韧性将成为笑到最后的关键因素。不断加速的技术变革、政策僵局、持续变化的地缘政治格局、对企业更加严厉的合规要求，以及社会的两极分化，都指向一个长期不确定的时代，企业的生命周期可能会持续缩短。
企业因此不仅要担心自身业务的竞争力，还要关注业务的持久性，以及应对意外冲击的能力。
今天多数在位企业——其结构适于较为稳定的、标准的商业环境——并不能很好地适应这种更加多变的环境。因此，要成为未来的赢家，如今的领导者必须彻底重塑组织模式。
设计面向未来的组织模式。
但是组织机构不能只按照算法的时间标尺进行学习——他们还要加深对自身的理解和更好地定位，以应对一些迟滞的力量，比如社会和政治转型，这些力量对企业的影响日渐提升。
这种分工也需要重新思考人类和机器的交互，从而使人类能够信任机器，与机器进行富有成效的互动。这些要素结合起来需要大幅发展组织能力，以及在员工和企业之间建立“学习契约”。
运用组织结构变化的科学。
重塑组织机构以求在2020年至2029年间保持竞争力，这绝非易事。无论是因为规避风险，还是产业日益集中化和盈利能力的提升引发自满，领先企业可能不愿意率先触发根本性变革，这是可以理解的。
但我们的研究显示，重大变革项目成功的最主要因素就是启动时间的早晚。因此，在组织内部制造一种紧迫感，确保人人都理解变革的必要性是至关重要的。
在如今这个时代，众多强大的力量推动着我们的机构运作方式产生巨变，打造可复制的转型能力将比以往任何时候都更加重要。
领导者需把持续的变革视为常态，把偶发性的变革项目视为一直存在的前提条件。
通过多样化实现创新和韧性。
组织机构还需要一种有助于接纳新创意的环境，必须引入开放的沟通机制、参与型的领导风格、打造多元化高管团队的决心、对测试多种创意的开放态度，以及其他可以充分释放多样化潜能的举措。
优化企业的社会价值和商业价值。
因此，商业在社会中的作用日益受到质疑，致使当前企业资本主义模式的可持续性受到威胁。
中国的崛起以及美国不断加剧的回应都在挑战着跨国机制的稳定性，而这恰恰是企业所依赖的。在以两极分化为特色的时代，一切商业都可能成为“政治”。
为了让商业活动继续开展，商业必须成为解决方案的一部分。所有的利益相关方日益期待企业在解决社会挑战方面扮演更加突出的角色，随着新的指标和标准让企业的行动和影响更加透明，这一点会更加明显。
领导者必须专注于企业的总体社会影响——换言之，他们必须确保自己的企业既能创造社会价值，也能创造经济价值，不仅能在长期提升财务表现，还能强化商业和社会的社会契约，确保这种关系能够长久存在。
领导者必须掌握企业政治家风度的艺术，积极主动地参与解决主要的社会问题，因为它们对商业活动的影响将日渐增大。
赢得当下已经足够艰巨，但对于领导者而言，更重要的任务是赢得未来。这个快速变化的世界将检验现阶段的假设，在制定下一个十年议程时，保持前瞻性至关重要。
我们在此抛砖引玉，并将在后续的出版物中对这些主题做进一步的阐释。我们希望所有想要制胜下一个十年的领导者都能加入这场对话。
李瑞麒（Rich Lessor）、马丁·里维斯（Martin Reeves） 、凯文·维特克（Kevin Whitaker）| 文
李瑞麒是波士顿咨询公司CEO。马丁·里维斯是资深合伙人兼董事总经理、BCG亨德森智库的全球负责人。凯文·维特克是波士顿咨询公司经济学家。
