Costco火了之后，我们研究了沃尔玛山姆会员店

山姆会员商店刚进入中国市场时，消费者对于付费会员制的模式感到新奇，但并不理解为什么入场购物还需要交会员费。即便在几年前，人们对付费会员服务的概念也依然陌生，认知基本还停留在礼品卡和储值卡上。

因此，山姆会员商店早期遇到最主要的困难就是市场教育。首先，山姆的SKU仅 4500种左右，促销和包装形式与传统超市完全不同，对于习惯给超市供货的品牌代理商来说会很不适应。

比如，单是牙膏品类，品牌代理商给超市供货时会提供几十种口味，而在山姆，同一种商品只需一两个品牌。所以我们要教育品牌方，为什么每件商品的选择都很严苛？为什么要大包装？为什么只有精选才能制胜 ？

其次，与我们合作的房地产开发商也很难理解，为什么山姆一定要九米的层高。山姆的仓储式零售业态，购物体验很重要，购物区也要足够高才放得下货架，而我们的消费者大多是有私家车的中产家庭，习惯开车购物，我们一般会提供1500多个停车位。

因此，山姆的线下门店选址多不在城市中心，一来便于找到合适的选址，保证购物体验；二来，能让门店租金降下来，降低价格，把价格优势还给会员。

我们发现，很多号称付费会员制零售的新公司都走偏了，他们只谈会员总数量，但做数量其实挺容易，做些促销就可以把量做起来。

其实，付费会员制零售的核心指标是续费率和用户活跃度，我们希望能达到更高的续费率，所以一开始就要找到对的人。

山姆不太谋求大众市场，目标客户大多时间很宝贵，愿意花钱买高品质服务，通过收取会员费，其实已经过滤掉一大部分非目标客户。山姆很少做市场推广，消费者多来自会员间的口口相传。

我觉得在市场还不成熟的情况下，做太多市场推广会吸引很多与品牌定位不匹配的用户，最终消费者会对商品感到失望，很快会退卡，同时一些本来是会员的人群，可能因为没有享受到该有的服务与权益，而选择离开。而有针对性地招募会员，能保证一开始加入的客户，就是喜欢山姆的商品并接受付费服务的模式，而不是被某一个爆品或者促销吸引。

山姆的用户活跃度也很高，如果，会员平均一年复购十几次，说明他们愿意投资钱和时间享受服务，就容易续费。

与普通零售卖场不同，在山姆，类似买一送一、买A送B的促销活动很少。在传统超市，很多促销活动是品牌方要求的，超市相当于把自己当作地产商，把位置租给别人。而山姆更多考虑的是，为消费者降低选择的综合成本。

另外，如果促销机制设计得很复杂，就很难把货品本身的价格降下来，也会增加门店运营成本。

山姆在中国有超过260万名会员，随着门店的开设数量增长，这两年会员增长速度很快。我们有个人会籍和商业会籍。个人会籍又分为普通个人会籍（会员费260元／年）和卓越会籍（会员费680元／年）两种会员。个人会籍的权益是能够具有入场购物的资格，卓越会籍则在基础上，增加了积分返券、高端齿科服务、家电服务、汽车保养服务，大家电延保等权益。

我们发现，中产阶层在收入水平上升后，会逐渐关注美容和齿科。但是对消费者来说，这个是低频次的需求，有很多人第一次接触，市面上的服务商也非常多，鱼龙混杂，所以我们希望借助山姆的采购和议价能力，帮助会员挑选符合我们选品标准的服务，增加会员黏性。

消费者对这些服务的使用率很高，甚至有些服务供不应求。未来，这些服务也将成为山姆会员门店的标配。

山姆也有专门针对企业采购的商业会员，但绝大部分消费者还是以个人为主，很少有像夫妻店进货类的商业采购，原因可能是，对他们来说价格比质量更重要，我们不太想为了服务这些企业客户而降低商品标准。

打造明星商品的秘诀

会员制商店与普通零售商有着本质区别，很多时候，大家会觉得获取会员积分就变成会员制了，这其实是一种误解。

会员制商店的本质在于付费买了一个服务，让会员无需反复挑选和比价就可买到高品质商品，也降低了购物的时间成本。同时商品数减少，节省了在库存和供应链上面的成本，因为我们的包装比较大，所以单品的销量就比较高。

如果一个超市里卖10种苹果，肯定比卖两种苹果的销量高，但是对10种苹果的补货量会提升损耗、补货复杂性，降低业务的效率。，所以我们就针对某一类消费需求，把效率做到极致。

山姆销售的商品主打高品质，这类商品是稀缺的，并且售卖渠道有限，供应商卖到其他渠道难成大规模的销售量。比如车厘子，山姆卖的都是品质前35%的JJ级品类，同一棵树上结的车厘子有大有小，在采购时我们会要大颗的，由于保鲜期短，我们也能拿到很好的价格。

供应商送一车水果过来，山姆很快就卖掉了，而精品超市可能每月只卖山姆一个周末的量，送货周期和送货成本都更高。

山姆的商品周转率非常高，很多商品可能是全国最大的消费渠道。比如，戴森在中国的消费渠道中，山姆是卖得最好的渠道。

100天澳洲谷饲牛肉，大概80%在中国的供应量都通过山姆会员店来卖。冷藏牛肉的保鲜期很短，全程冷链配送的费用也很高，供应商卖不掉就要扔，整体单价会很贵。但在山姆店，通过巨大的单品采购量，相对来说单价就会便宜，供应商也能从中获取利润。

同时，山姆也通过自营品牌来突显差异化，我们的自营品牌Member’s Mark，开发了超过800种系列商品，针对一些销售表现非常好的商品，我们会与品牌商合作做自有品牌，将某一个自有品牌和一个非常有名的商品在同一条生产线上生产。

因为我们具有品牌议价权，商品就会便宜很多，目前在山姆的销售占比中，自有品牌占25%左右。

几年前，山姆曾找到国内最好的代工厂，合作开发出一款售价百余元的电熨斗。尽管山姆已经在供应链和会员价值上将这款商品做到了极致，但是商品的销售情况并不乐观。

通过调研发现，这款电熨斗并不匹配会员的需求。山姆的目标会员可能没有时间也没有足够的技能像父母那样，把真丝衬衣、裤子熨烫得很好，他们需要一个功能强大、在短时间内解决问题的商品，而价格并不是他们首先关注的因素。

于是，山姆果断拿掉了该款商品，上架了价格在几千元到2万多元的挂式熨烫机，销售情况随即转变。

照搬国外做法的都活不下去

近两年，沃尔玛山姆会员店迎来在中国发展最快速的阶段，预计在2022年底，山姆将有40-45家开业及在建门店。以前我们只在一线城市开店，现在的新开门店，很多都位于二三线城市。我们的开店标准有两个，一是当地经济消费实力较强，二是中产阶级人数密度高。

2011年开始，为了适应消费者生活方式的改变，山姆会员店开启了电商业务。因为会员越来越忙，要空出整段时间陪家人去门店购物比较困难，但又不希望降低生活水平。

因此，我们提供两种便利服务，一是电子会员卡，打通全渠道会员，基于这种会员卡我们做了自营电商平台和山姆APP，实行门店拣货的模式，二是，在京东上线了山姆旗舰店和山姆全球购旗舰店，利用京东的物流网络将商品送到尚未开设门店的地方。

电商服务是围绕门店服务开展的，满足会员在无法到店时的即时需求，对购物频次和续卡率有很大帮助。

线上消费者会更年轻一些，商品品类大多数是生鲜和母婴商品。由于很多门店位置较远，我们于2017年推出云仓项目，在会员的居住集中区域开设云仓，提供“一小时送达服务”。

山姆的电商业务在过去几年实现了三位数的增长速度，特别是在云仓推出之后，电商增长非常快。

对于许多外资零售商而言，如何将品牌本地化是一个难点。我们并不觉得任何一个模式拿到国内来就会成功，山姆在中国其实做了大量的本土化改造，这也是为什么会员制需要一段时间打磨。

之前很多仓储式会员制商店是不敢收费的，有的是先收费再改为免费。还有一些中国本土同行，抄山姆的模式，最后也做不下去。现在有些电商平台也做会员收费，收的钱又通过券的方式返给消费者。在资本市场讲会员付费的故事，在我们看来，其实都是学到了样子，但是没有学到原则。

山姆是在中国做会员制最早的公司，坚持为会员提供价值的原则是最重要的，因为做会员制其实是一个长期生意，我们关注的是续费率，要求长期思维和一致性比较高，现在很多做会员制的企业都是做很短期的行为。

针对本土化改造上，我们主要做了两点：第一，明确品牌定位，在中国我们的目标人群是中产和中产以上的消费群体，产品定位在品质优先而不是价格优先。第二，采购和开发了大量的中国本土商品，比如枣、枸杞和银耳，如果照搬国外市场的做法，这些商品肯定是看不到的，而且照搬的企业一般都活不下来。

随着市场越加成熟，我觉得今年或者是明年，会有大量企业宣布自己做会员制，绝大部分是资本市场起的作用，就像当初做无人超市和社区抢购一样，火过一批后剩下来的不多。但是对消费者的教育作用是非常正面的，会让更多人了解会员制，养成付费服务的习惯。

对于我们来说，会员制已经在中国运作了20多年，我们非常有信心。

（责编：Stella）