小米、拼多多都在学Costco，但这3点启发才适合普通创业者

前段时间，Costco首家大陆店在上海开业，现场直接被挤爆。让人不禁感叹，Costco做得真厉害。

事实上，不少商界名人都盛赞Costco，亚马逊贝索斯、小米雷军、拼多多黄峥、名创优品叶国富都将它看作学习的标杆。

那么Costco到底有哪些地方是值得学习的呢？

我们总结了三点，不光适用于零售行业，也是普通创业者都能学习的。

但外表大家都是会员制，有的内核却完全不一样。

比如便利店、电商等，用户买了会员，获得的实际优惠非常少。卖会员时，打包各种优惠福利，价值998元的礼包，里面全是原本就免费送的东西。让人感觉完全是被割韭菜。

还有健身房的会员制，办卡前各种好听的，什么服务、环境，办卡后一段时间，还有教练来接触、指导，目的是让你买私教课。一旦发现你没有意愿，那么你就只有一个人一边去玩。甚至有的你带着朋友相互辅助着练，对方还会来干扰。会员条款里充满着各种不平等条约。同样的还有美容院，交费前是上帝，交完钱变成孙子。

这样的会员制，根本无法吸引住用户，复购率低得吓人。

为什么会这么高呢？

看看人家的福利，不是一般企业能比较的。

首先，Costco的商品本身就卖得很便宜，这就是吸引力。用雷军的话来说：“进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰”。

其次，会员费可以通过消费赚回来。在美国，普通消费者可以选择精英卡和普通卡，年费分别是120美元和60美元。精英卡可以享受销售金额2%的返利。我们来算一笔账，只要买6000美元，就能赚回会员费。Costco卖的东西这么多，一年买6000美元，对于一个家庭来说并不是什么难事。

甚至，买了会员发现不好，还可以退会员。

可以说，Costco的会员制做到了让用户放心买，绝对不会吃亏。

也许有的具体措施并不适合中国国情，但要做到以用户为上，而不是割韭菜，这样的理念是值得学习的。

将核心环节做到极致

零售的核心壁垒在哪里，一定是供应链。表面看，Costco的商品物美价廉决定了它受到广大消费者的青睐，但能做到如此高的性价比，靠的是背后供应链的支持。

一般的大卖场，商场数量非常多，沃尔玛常态的SKU有13万多个，基本什么都能买得到。而Costco的商场品类却非常少，SKU只有4000个左右，但都是高频、刚需商品。有人就说过，什么东西是你不必要买的，那就去Costco看一看，如果Costco没有，说明这件东西没有必要买。

少量的SKU，加上大份量的包装，因此Costco的采购都是大批量的，可以获得较大的议价能力。同时，他们绕开了中间商，直接与生产商合作。没有中间赚差价，成本更低，卖的价格也就更低。这是才能卖低价的最主要原因，这是难以复制的能力。

Costco主要选择与中高端品牌合作，会考核产品品质、供应链能力等多个方面。一旦发现问题，至少三年不会与对方合作。由于Costco在大陆还没有供应链，所以这次在上海开店，货品主要由台湾和日韩东南亚较为成熟的供应链提供。Costco在台湾已经开了20多年。

为了让品牌商降低，Costco还自建品牌，比如Kirkland Signature。商场的商品有25%都是自营品牌。只要品牌商不愿意降价，Costco随时都可以用自营品牌替换。一直以来，Costco的毛利都低于14%，比同行低至少10个百分点。

用户与供应商的需求总是有一定的冲突，要给用户低价，就必须压缩供应商的利润。但是在最初与上游生产商合作时，Costco没有过分榨取，而是帮助供应商改进物流、生产流程等来降低成本，实现了更好的销售。

当然，卖低价，拥有对上游供应商强势的实力，不是所有的公司都有的。Costco供应链的另一个厉害的地方在于它的高效率。

过去三年，Costco的存货周转率是11.5次左右，而高周转的鼻祖沃尔玛约为8.5次左右，永辉超市约为8.1次。这样的供应链效率远比同行高。

小米生态链、网易严选学的就是Costco的高效供应链，在选品上下足功夫，以ODM模式直接对接大品牌代工厂，以贴牌方式生产，用高品质、低价售卖。

我们能学到的更普适的道理则是，创业者一定要抓住核心环节，不断去建造、优化。

成功都是摸索出来的

Costco的成功并非一蹴而就，而是经历几十年的发展才有了今天的样子。

最早推出会员制的时候，人们不接受这种先付费的方式，也理解不了什么是会员制。结果办会员的人很少，Costco差点就倒闭了。

后来，Costco做了改变，给精英会员返点，只要有消费，就返2%。

精英会员一年的会员费是120美元，每个月只要消费500美元，一年就是6000美元，返点120美元，会员费就赚回来了。如果多买，还能再赚到钱。

Costco除了卖日常用品、零食、肉类外，还有电子产品等大件，对于Costco定位的中产人群来说，一个家庭一年6000美元消费不是难事。

这些措施实行后，Costco的会员迅速增加，而且第二年续费率达到96%。可以说，它的这一探索成功了。这是它的其中一次探索。

另外一次是Costco定位的转变。刚开始，它们做的是中小企业的生意，因为大包装更适合企业采购，不太适合个人消费者。

但是企业用户实在太小，导致Costco的用户并不多。缺少用户，公司差点经营不下去。后来，Costco才转型，面向个人消费者。没想到个人消费者很给力，救活了公司，并让公司越做越大。

同样，企业用户也没有放弃，现在你还能看到Costco有企业会员。

所以，牛逼的企业也不是找到一种方法，找准一种商业模式就能无往无利，而且是靠不断的摸索，现在的失败都是为成功铺路。