公司的第一批员工，身上最宝贵的是这五点

那么，为什么有些公司能够应变，但其他公司却做不到呢？我认为，关键在于你聘请的是什么人。从根本上说，具有成长型思维的领导者相信智慧和成功都是可习得的，而具有固定型思维的领导者则相信这些特征都是不变的，所以是无法控制的。在业绩越来越不稳定的大型公司中，具有成长型思维的领导者不仅更有能力应变和推动变革，还会鼓励别人这么做。要想在今天的工作环境中取得成功，这一技能是必要的。

好消息是，适应力是可以培养的；有一群特别的专业人士，可以作为我们所有人的典范，那就是：成功的创业公司的早期员工。我将其中一群人称作“初始员工”；这些人在创业公司的早期阶段加入，并在公司经历退出事件（收购案或者首次公开募股）的过程中留在公司，为这个过程的成功做出了有意义的贡献。大部分初创公司的步伐本来就很快；在这样的环境下，哪些做法让初始员工取得了成功呢？只要充分了解这些做法，我们就能了解到如何在自己的企业中复制这些做法。

过去的一年里，我访问了25名初始员工，研究了50多位风险资本家、学者、企业家、企业领导者和创业公司的早期员工，也反思了自己作为 General Assembly 的首批员工之一和现任董事总经理的经验。我根据这项研究的结果，整理出了一套最佳实践，供大家学习参考，同时也提供了一些建议，帮助大家在自己职责范围内应用这些最佳实践。虽然这些实践主要取自初创公司员工的经验，但是其中的一些元素也直接适用于更大的企业，因为要想在这类企业中成功，同样的技能是必要的。

1) 先推销，后求职

一家企业不管是进军新的市场，还是受到竞争者的影响，只要业务环境发生了变化，它的结构就必须随之应变。这意味着，企业往往必须创建新的职位，才能执行新的职能和计划。但是，这类变化不是孤立地发生的；它是需要有人驱动的。初始员工的职位不是在公司的结构中预先设置好的；他们往往会在公司还未创建新职位的时候，先预示这些职位的必要性。

根据我的研究，很多初始员工获得工作的方法，就是向他们的老板推销一个尚未存在的新型职位。Half.com 业务发开发部门的前副总裁克里斯·弗里奇（Chris Fralic）在公司的职业生涯是这样开始的：他先准备了一个推销自己的PPT，然后用这个PPT向公司的创始人做了演示。Foursquare 的首位业务开发员特里斯坦·沃克（Tristan Walker）也是利用了类似的方法让公司聘用自己；他后来还成为了公司的一位副总裁。最著名的例子，或许就是优步的首位员工瑞安·格雷夫斯（Ryan Graves）。他当初加入公司的方法，就是通过Twitter把自己的工作推销给优步的CEO。

但是，这种做法并不仅仅用来获得你的第一份工作。随着业务的变化，初始员工的职责也会常常出现变化。为了应付公司迅速变化的需要，Dropbox 的首批员工之一乔恩·英（Jon Ying）接手了更多样化的职责。他当过的职位至少有八个，包括社区经理、创意总监和“黑色行动负责人”。英告诉我：“公司非常坚定地信任了我，让我做出有利于公司的行动。当然，在做出任何重大举动之前，我都会先与同事或领导讨论我的做法是否合理。”

这个做法要怎样运用呢？

你要准备一个推销自己的PPT。这份文件不仅仅是简历而已；它能确定你的定位，还会迫使你去思考一些关于你的事业的重要问题，比如：你的理想职位是什么？你能帮助企业解决什么样的问题？什么方法能最有效地展示出你已有的成就？确定了你的强项之后，你就会对自己的能力更有意识。这样，当你看到一个需要这些技能的机会时，不管公司中是否存在这样的职位，你也会更愿意争取这个机会。

2) 保持外部视角

在一家新企业的早期阶段，一切都是未知数。业务模式可能会失败，客户可能不会光临，而市场也可能只不过是个幻影。市场上的竞争力量决定了你的成败。企业面对的各种风险、危机和突发状况可能会让你偏离正轨；要想获取成功，你的员工就必须保持外部视角，时时刻刻将这些因素纳入考量。

之所以存在这种草木皆兵的心态，部分原因是创业公司（特别是技术公司）处在一个被一些员工称作“杀戮区”的环境。巨头公司绝对有能力将侵略者压制下来；看看 Picasa、Meerkat 等产品的历史就知道了（有些人认为 Snapchat 也包括在内）。

但是，只要对周围环境有意识，你预测和应付竞争力量的能力就会提升。一个著名的例子，就是微软的一个初始员工史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）。管理大师吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《选择卓越》（Great by Choice）一书中回忆道，微软当年准备首次公开募股的时候，必须向投资者披露潜在风险，于是鲍尔默将公司可能会遇到的数不尽的灾难一一列举了出来。

柯林斯停顿了下来，开始思考着可能降临的腥风血雨。最后，柯林斯听到一位承销商对鲍尔默说道：“还好局势还不错，要不然你说的话恐怕更难听了。”继那次首次公开募股之后，微软成为了史上最成功的公司之一。它带动的个人电脑革命让它超越了IBM等主要竞争者；直至现在，它也仍在适应当今的云计算时代。毫无疑问，他们对于竞争对手的预测和应变能力，正是关键所在。

这个做法要怎样运用呢？

你要为你的五大竞争者设置“谷歌快讯”。这个做法看似简单，但是关键在于你怎样运用你所获取到的信息。或许这些信息能够激发新的想法，或者为你提供警示，或者让你在会议上有能力回答关于竞争者的问题。

3) 别忘了公司的使命

当一家创业公司开始扩大规模的时候，公司的员工可能会忘记公司创立时的使命，让例行的周会、季度汇报和年度报告取而代之。但是，许多初始员工仍然记得，他们在公司刚刚成立的时候，不仅要花时间讨论业务模式，还要一次又一次地将业务模式介绍给新的合作伙伴和员工，有时候还要捍卫公司创立的初衷。

在这样的环境下，初始员工往往会变得更坚强、更有创造力。此外，由于这些人对公司的路线图和基础设施有了扎实的了解，他们能够脚踏实地；也因为这样，他们不仅能更清楚某项变化背后的目的，还能适应和利用这一变化，并在意想不到的地方找到机会。

对我来说，最重要的一个习惯，就是保持使命感。去年，General Assembly 被德科集团收购了。德科集团有三万名员工，在60个国家开展复杂的业务，而且备受公共市场的关注。公司被收购后的那几个月里，我以为自己会变得更自满。

毕竟，我们做到了；随着公司规模的扩大，我们现在可以享有稳定性了。但是，我反而感觉到自己比以往更有动力了。多年来，许多新的想法和业务模式都一直实现不了，但是现在，这一切突然变得垂手可得了。

随着我在职责、节奏和工作方式上的变化，我的适应力也变强了；这一能力是我经过八年的练习才掌握到的。随着 General Assembly 从一家创业公司转变成一家大型企业，公司的使命也成为了我的主要动力。在新东家的领导下，实现这一使命的机会也增加了。

从这一切可以看出，员工对公司使命的专注，能让他们更加认识到并充分利用变化所带来的机会。

这个做法要怎样运用呢？

公司的“使命宣言”应该能在公司的年度报告中的某处找到。经常回顾使命宣言可能对你有帮助，但是一个更好的做法，就是找到公司创始团队的演讲、记录或者文章，然后花些时间琢磨一下。接着，你要用一句话，为公司总结出你自己的使命宣言。你要把这句话展示在一个你会常常看到的地方，并在作出任何重大决策之前反思这句话。

4) 客户至上

当企业围绕着客户制定并执行战略的时候，一旦面对变化，他们就会变得更有韧性。随着业务的增长，他们能更准确地从消费者的角度注意到问题和趋势的存在，并且趁早应对它们。然而，很多领域中依旧很难做到这一点。一般的员工很少与客户进行互动；他们看到的是演讲、焦点小组报告和前线人员的汇总意见。

我访问过的初始员工中，有绝大部分还记得他们最初的客户。很多初始员工与客户进行了私人层面的交流，因而了解到了他们购买公司的产品背后的动机。有了这些回忆和洞察力，他们得以把客户的声音纳入到有关新产品、功能、促销活动等事项的关键业务决策中。无论一家企业有多大，只要能与客户建立起私人层面的关系，它都能得到同样的好处。

这个做法要怎样运用呢？

你要想办法接触到两种客户：一种是满意的客户，另一种是愤怒的客户。你可以参加销售会议，旁听客服电话，或者参加年度业务审核。大多时候，比起进行研究，直接从客户口中了解到你的产品的利与弊，能让你更深入地理解你的业务。

5) 你要当的是飞行员，不是乘客

很多时候，初创公司的结构是较为扁平的，而且团队规模也比较小。这样一来，员工对自己项目的专注度也更高。一个人的成功是有目共睹的，但一个人的失败却也是昭然若揭的。更重要的是，公司越小，每个员工所承担的责任就越大，因此他们被赋予的主人翁意识也就越大。

然而，随着大多数公司的扩大，员工的角色和职责就变得更具体了。原本是由整间公司一起负责的项目，最后会被分成更小的部分，然后分别由技术团队、销售团队、营销团队等负责；最极端的情况，可能就是由一个人仅仅负责一项特定的工作，比如测试电子邮件标题，以进行某些产品的营销工作。如此迅速的增长，意味着一些人可能会被降职，导致他们的责任变少。但是，对其他人来说，迅速的增长是个机会；对那些在较艰难的项目上表现出主人翁意识的人来说，情况更是如此。

根据我的调查，最成功的初期阶段员工会在自己的职责上表现出强烈的主人翁意识，而且很多时候，他们还会超出自己的职责范围。举个例子：尼基尔·科斯拉（Nikhil Khosla）在 General Assembly 刚创建新的“标准”团队时加入了公司，当上了该团队的产品经理。这个团队有个大胆的使命，就是：为未来制定一套行业认可的技术标准。

可是，团队资源有限，又没有规矩可参考，所以为了取得成功，科斯拉必须善用资源，还得发挥自己的创造力。为了设想和推出这个新的产品，他不仅必须担任多个角色，还得跟技术、营销和销售团队进行合作。每当上班的时候，科斯拉都会忙着处理各种任务，比如撰写技术路线图、跟销售团队一起做推销、接客服电话。科斯拉告诉我：“老实说，在一家创业公司里，你不可能把责任推给别人。所以，你要有主人翁意识，特别是当一个产品只有一两个人负责的时候。”

从科斯拉的经历可以看出，较大型的公司很重视主人翁意识和对于学习的积极性。他花了几年的时间帮 General Assembly 组建和推出公司的“标准”产品。后来，拉夫劳伦聘请了他，让他成为年纪最轻的副总裁之一。现在，他负责的是拉夫劳伦的外衣业务。

这个做法要怎样运用呢？

你要扮演一天的CEO。你要强迫自己从CEO的角度看待你的每一场会议和每一个项目，以及你接触到的每一封电子邮件。面对同样的情况，你的CEO会如何应对？从这个视角来看，你的反应会有什么变化？很多时候，CEO必须在相互冲突的需要和职责之间进行权衡，才能做个决定。进行这样的思想练习能帮助你换位思考，让你对工作和公司有个更全面的观点，从而提升你的主人翁意识。（如果你就是CEO的话，不妨尝试扮演一天的初始员工。）

我在过去花了近十年的时间帮助全球一些规模最大、增长速度最快的公司提升团队的技能，为未来作准备。现在，我越来越相信，只要员工、管理者和领导者的思想和行为能像初始员工那样，他们未来的事业将会一片光明。不管是大型公司或是小型公司，也都会在适应力强的团队成员身上进行投资。我相信，只要观察初始员工的做法，就能绘制出掌握这一技能的路线图。

作者介绍

阿南德·卓普拉-麦克格文（Anand Chopra-McGowan）|文

阿南德·卓普拉-麦克格文是 General Assembly 的初始员工，也是公司的现任副总裁兼董事总经理。他负责公司的企业业务的国际扩张，并为大型公司提供咨询服务，帮助这些公司的员工做好迎接未来的准备。

欧明谓 |译周强 |校