知名分析师 Ben Thompson：Apple是科技公司吗？

能够有效改变硬件公司现状的方法是通过软件服务进行自我差异化，将其与同行显著地区分开来。同时利用软件服务的网络效应，扩大规模，降低成本，提升利润。

原文来自Stratechery，作者Ben Thompson，本文已获得官方授权翻译

科技公司与硬件公司

和大多数作者一样，我一直都对自己写的东西不够满意，但这种感觉在今天尤为突出。本来昨天我还对自己写的《究竟什么是科技公司？》比较满意而欣慰地入睡，但是凌晨三点多就沮丧地醒来，然后闷闷不乐地度过了一整天。

我沮丧的原因是我总是忽视硬件公司，而且很讽刺的是，互联网健身公司Peloton的案例竟然是我写这篇文章的动力之一。但我的疏忽却有一定的反思意义：多年以来，即使有诸如iPhone这样最具统治力的产品，为何Apple还一直不被看好？对于这个问题的回答与我忽视硬件公司的原因算得上是遥相呼应：至少从商业模式来看，硬件公司并不完全符合现代科技公司的商业模式。

其中值得探究的必然是边际成本的问题：制造一部iPhone要花费几百美元，而成为一个Peloton会员需要逾一千美元，也就是说想要达成零边际成本还十分遥远。在这其中，我们远远低估了软件的价值。

回想起我才开始在Stratechery发表文章的时候，经常对此类的疏忽抱怨不已。我在《回顾两次熊市》的开篇写到：

我们看一看2007年CNET对于当年MacBook Pro的评价：

再看一看2006年PC Mag对于当年Macbook的评价：

值得注意的是OS X的跳票，而且只有这些Mac能够运行OS X操作系统。虽然可选配置项和读卡器可能会很重要，但是如果我在意的是我的笔记本电脑能不能运行OS X操作系统，那么上述所有的缺点，包括价格，都不重要了。

Mac系列的评测一篇又一篇，它们沉溺于分析硬件的处理速度，忽略了软件带来的最根本的差异，而最后得出的结论，片面正确，但整体无效。

我想要把Samsung和Apple放在一起讨论，但会有一个问题，这两家企业面对的挑战截然不同：Apple的市场已经饱和，而Samsung需要展现自己的特性。毕竟只有iPhone运行iOS系统，而其他“雄心勃勃”的挑战者使用的是Android。

那篇2014年的文章其标题引用自我2013年发表的一篇文章《两次熊市》，那是我在Stratechery发表的第一篇文章：

原谅我在此大段引用，但我希望清楚地阐释与前两天的文章《究竟什么是科技公司？》的联系。

Apple：

从Apple对上述最后两点的协调来看，它能够十分有效地从自身创造的价值中获利：硬件销售利润达到了30%；封闭的iOS系统使其完全控制着App Store，能够获得第三方开发者总收入的15%到30%，以及带来64%（Apple Music显著降低了这个数字，原因我已经在《Spotify面对的环境》一文中指出）服务业务利润率。

简而言之，以软件服务为差异化的硬件公司（Apple就是其中较为卓越的例子）能够算是科技公司。没有差异化的硬件制造商更像是消费电子公司，它们的利润率都较为接近。（你可能会想到 Samsung这样代表了另一类公司的案例：拥有大规模生产制造能力，包括Samsung的芯片制造部门、台积电等。当然，这些肯定算是科技公司，这篇文章关注更多的是业务模型，而不是特定专业公司）。

对于Apple的分析论断（正如我之前写到过）也同样适用于Peloton。就和Apple“熊市论点”一样：Peloton的市场规模能有多大？

如果说积极点，Peloton成为健身行业的卓越品牌，除了出售自行车和跑步机这样的硬件，还出售软件服务。如果说消极点，那些愿意花钱进入生态系统，同时也实际去锻炼的人还比较有限，不足以撑起外界对于这个公司的估值。

换句话说，Peloton就是一家典型的以软件服务为差异化要素的硬件公司，具有此类公司所有的有点和缺点。

低利润率的代价

关于利润率还有一点值得注意：科技公司的一般发展轨迹是，首先要有预先投入的固定成本，在营销上投入以获得新客户，然后让这些客户在价值周期内不仅为营销成本买单，还为公司的固定成本买单。公司赚的越多，这个程序就越容易实现。

销售软件以外的产品（无论是硬件，还是现实中的服务，如拼车、租赁或是内容）的问题是，公司需要用相对低很多的利润，来覆盖与软件公司一样高的成本。换句话说，它们的销售成本很高（不论是否以利润表来计算）。

值得注意的是，消费者并不关心利润表会是怎样，它们觉得在Uber上消费10美元，或是在Spotify上花掉10美元，与它们在Stratechery上用10美元订阅是同一回事。不同的是，Uber得到了2.5美元，Spotify会得到4美元，而我，通过Stratechery得到了9.5美元。

把我作为例子可能会比较极端，但关键在于我不需要扩大规模来负担我的工作成本，因为我的利润率很高。相比之下，Uber和Spotify需要以远大于同等收入的纯软件公司的规模，才能获得与之相同的利润。

我们知道，由于缺少网络效应，消费者规模越大，获得一个边际客户的难度也就越大。公司规模越大，获客成本就越高，将进一步摊薄利润。换句话说，低利润率有更高的风险会进入负反馈循环。

与纯软件公司相比，它们必须要扩展更大规模，才能负担获客成本和固定支出。但是扩大规模的过程又会增加他们的获客成本（可能固定支出也增加）。

对于Peloton来说，这绝对是一个危机。我也许会说：Peloton的硬件利润（基本）能够覆盖它的获客成本，这还不错。但这项花费现已远超1000美元并且还在上升，那些能让他们盈利的边际客户最终的成本到底有多高?

至于WeWork，情况更为严峻：把“开业前的场地费用”，“增长和新市场开发费用”放到一边，仅仅看“销售和营销费用”，他们的获客成本已经从2017年的1449美元骤增到2018年的1762美元。

这不仅从财务角度是一个要命的信号，还说明了随着时间的推移，软件优势也不能降低这些成本。