在大厂的 15 个月，我学到的 8 个关键词

怀着一种感恩过去的心态以及分享经验的想法，以下将以关键词的形式串联起我对过去15个月工作的总结，希望对于一些在工作上遇到困惑的朋友有所帮助。

一、目标意识

一说起“目标”，仿佛人人都知道其重要性，在每次行动之前也都会制定相应的目标，但总有人会出问题，不知怎么地动作就变了形，甚至变了性。

能够及时调整的还好，只是夺走了一段弯路，浪费了些许时间和预算；有些则是越走越偏，甚至忘了初心，或为了面子、或迫于压力、或取悦合作伙伴，妥协到面目全非。

为了避免动作变形、变性，真正达成目标，我们有必要避开一些误区，先来理解目标本身。

1. KPI不是目标，是反馈目标的指标

当你问别人“你的目标是什么？”，你很大概率会得到这样的回答——诸如“我要减肥”“我要漂亮”“我要赚钱”“我要升职”“我要当明星”，或者是一些看上去更有迷惑性的答案，比如“3个月做到50万新增用户”“月瘦10斤”“毕业即月入过万”等等。

“3个月做到50万新增用户”“月瘦10斤”“毕业即月入过万”——但这些真的目标吗？

当然不是，它们是帮你判断你的目标是否达成的关键性指标，即我们日常所说的“KPI”（Key Performance Indicator）。

一个目标，可以有多个KPI，可以帮助你从不同维度来判断目标的完成度与完成状态。

以“减肥”这个目标举个例子：

再以“订单增长”为目标举个例子：

只要KPI达标，我们就可以说目标完成了。

前提是：你的KPI定得比较合理。也就是说KPI能够准确反映你的目标。如果KPI与目标之间的关系并不完全准确，那么即使你的KPI完成了，也不意味着目标达成。

还是以减肥举例：以体重减少作为减肥目标的KPI，就并不一定准确——因为有时候体重减少，整个人看上去还是没有瘦；而有时候体重没变甚至增加了，但是整个人看上去瘦了一大圈。

这是因为目标和KPI之间关联错误——减肥要减的是体脂，而不是体重。

虽然体重在大多数情况下也可以判断减肥的效果，但是不科学也不完全准确；如果你一直盯着体重这个KPI，就很容易在减肥的道路上走偏。

其他事情上也是如此：如果目标和KPI关系定义错误，或者说有偏差，很可能就会让我们在实际执行中越走越偏。

再举个例子：

以“开发一个成功的社交裂变玩法”为目标，怎么样的KPI可以反映出这个是一个成功的玩法？千万级的参与人数，跨场景的传播范围，还是超出XX%的分享指数？

毫无疑问，是最后一个。

但是实际工作中，我们看到太多把前者当成KPI了。

不是说参与人数和传播范围这样的指标不好，而是无法精准反馈实际目标——分享指数是衡量玩法裂变能力的一级指标，主要依赖玩法本身的一些指标，例如趣味性、流畅性、以及利益点承载的可分享性。

而参与人数和传播范围是二级指标，受影响的因素更多、更杂，它本身就依赖玩法的分享指数，还受初始流量、时间节奏、环境等的影响。

最糟糕的情况可能是：参与人数达到了10万，但其实可能你花了1000万的流量去推广它，实际参与率低的可怜，也没有发挥玩法本身的裂变功能。

这和最开始制定的“开发一个成功的社交裂变玩法”目标，相去甚远。

2. 手段不是目标，是达成目标的工具

标题很容易理解，可能有些人会觉得多此一举，但实际执行起来却经常容易忘记和走偏，陷入“为了做而做”“既然做了，就一定要做完才罢休”的窘境。

在我看来，真正理解“手段不是目标，而是达成目标的工具”至少应该包含三层意思：

以“流量增长为目标”进行举例，可以进行以下思考：

第一，可用手段很多，渠道买量、朋友圈裂变、线下推广、明星代言，如果单纯要拉流量，实际上哪种手段都可以用，没有必要非在一棵树上吊死，办法总比问题多。

第二，渠道买量、朋友圈裂变、线下推广、明星代言都可以带来流量，但其流量性价比不一样，现有的流量增长手段能够达成目标吗？有没有效率更高的引流组合方式？这些手段都必须用上吗？

第三，如果现有手段没有很好的满足流量目标，我需要寻找新的引流手段吗？还是在旧的方式上面提高效率？和旧手段相比，新手段的投入产出比如何？目前状况下，我能找到新的可用的引流手段吗？

而之所以强调“手段不是目标，而是达成目标的工具”，是提醒大家不要盲目陷入执行的坑，想明白自己到底是不是在做一件有助于目标实现的事情，还是说只是一个没有感情的推进机器？

当你明确自己做的事情（手段）与目标之间的关系，才可能提出更创意的解决方案，才有可能对你认为没必要的蠢事say no。

3. 目标该有一个还是多个？

从上学的时候开始，大多数人就被教育不要“一心二用”，做事要专注。

现实里的寸步难行，也让很多人感慨：一个小目标都实现不了，还说什么多个？

甚至在营销理论里也有“品牌聚焦”的说法。

但做事的时候，真的只能有一个目标吗？

虽然在嘈杂的环境中能够保持专注与聚焦，是很值得佩服的事情；但每件事都只有一个目标，这不该成为唯一的答案。

世界是复杂而牵一发而动全身的系统，每件事情所能影响到、作用到的不会是单一的点，即使我们要学会在众多选择中取舍最重要的，也仍旧不该完全忽略其他的点——单一结构和系统的抗风险能力是极弱的。

举个例子：

最近很火的电视剧《小欢喜》里边，宋倩作为一个离异的中年女性，辞了自己金牌教师的工作，全身心的扑在要高考的女儿乔英子身上，全部的生活都以乔英子为中心。

虽然有着北京的四套学区房，但宋倩的自我评价体系是极其脆弱的，乔英子有点风吹草动（跟爸爸见面吃饭、考试失利等），宋倩就表现异常——这些都是因为宋倩眼里就只有一件事，那就是乔英子的高考。

相反地，有工作、婚姻幸福的童文洁对孩子的成长要更为宽容，至少观众看来不会觉得“变态”。

还有就是来自我实际工作中的，每一场营销活动除了要有核心目标之外，一般也会有相应的辅助目标，两个目标之间最好是有相关性，比如订单增长和流量增长，它们之间其实就是正向相关的。

二、问题拆解

产品、增长、运营、营销，每个岗位的本质都是解决问题，侧重点会有所差异，但终将殊途同归。

除非你是非常底层的、接近于机械执行的岗位，否则你面对的一定不是一个简单问题。

它会是某种程度上的复杂问题，也就意味着它不是那种你一上来三两下就可以解决的小问题。

而问题拆解能力则是在面对复杂问题时，检验人和人之间能力差距的标准——因为，即使是高手也并不能一步到位直接解题，而是会按照不同的维度，把复杂拆成一个个简单的小问题，从而解决掉。

当然，高手之所以更加从容和轻松的面对复杂问题，很可能是因为他站在了更高的角度来看待你所谓的复杂问题，拥有更多信息、更多解题工具的高手其实就是在降维打击。

不会拆解问题的人，不管是说话还是做事，总是想到哪里是哪里，东扯一句西扯一句，给人以“逻辑混乱”的印象——虽然有时也能蹦出一些令人惊喜的点子。

反之，能够有条有理的把问题列出个“一二三四五”来的人，往往考虑的比较全面，不会提出看似有效但实为拆东墙补西墙的办法，这样人的可以有效降低风险。

说到这里，很想给大家分享一个我面试遇到的问题。

当时sky问我，现在要你统计深圳市的啤酒消费数量，你要怎么做？

说实话，第一反应有点蒙（这点特别不好，面试真的有技巧，后续有机会我们再来讲）；我不太记得自己当时的回答了，大概是可以看历年的啤酒市场报告，还有找全市经销商查出货量之类的。

因为知道自己答得不好，再加上好奇，所以反问环节，我又问了他，为什么会提这个问题，以及到底应该怎么做？

他的答案是考察我的问题拆解能力：消费数量属于消费环节，那么可以往上追溯到生产环节、流通环节等等，再来看每个环节的数据，从而推算出相关的消费数据。

当时的我，显然就是想一出是一出。

15个月过去了，我不敢说自己完全拥有了这种能力，但是我做任何事的时候，始终会记起那个啤酒的问题，提醒自己应该怎样去解答一道题目。

那么，该如何拆解问题，还原事物的本质？

具体方法会因业务线或产品不同而有所差异，但最实用的办法就是换位思考——把自己真正当成用户（真正影响到业务或产品的人），体会着他们的真实需求与喜怒哀乐，从头到尾体验他们在路径中的每个节点的心理状态，以及在这个状态下会怎样去行动。

真正的理解会是一个漫长的过程，需要生活的磨炼与经验的积累。如果可能，多去和人发生真实的线下的交流；如果不能，也可以多看看报告以及思考数据的意义。

但就我的电商工作经验而言，还是可以用一场以订单增长为目标的营销活动为例，分享以下方向。

首先，还原用户购物路径，明确关键节点以及异常情况——广告位＞活动页面（会场及主利益点）＞商详页（商品详情及购买按钮）。

是这样吗？

这是很明显的甲方视角。

让我们换个角度来看看：

大多数情况下，用户可能是不小心点到了广告，第一时间就直接关掉了——这种情况下，我们要做的是什么？提高广告本身的吸引力，让用户将自己的注意力转移到你的内容上。

这时候，用户从广告进入你的活动页，发现货不对版，结果又是一关——这种情况下，我们要做什么？

吸取教训：广告页和内容页提供一致甚至超出用户预期的利益点，让用户自然而然的逛起来。

你的商详也是同理：不仅需要信息一致，还需要注意各种细节，比如商品的好评，比如用户已经决定购买，可支持的支付方式却不够主流等等。

当然，在你什么都不清楚的情况下，可以用最简单的两个维度去拆解：

三、流程化

为什么很多人都会建议毕业一定要去大公司工作？

很重要的一点就是：大公司内有着严格的、一丝不苟的工作规范，可以帮助大家形成良好的工作和职业习惯（也有不好的，我会在后面讲到）。

没有外力推动的情况下，大多数人都是很懒的，更多是选择一种“活在当下”“做完就算”的态度，尤其是在没有压力和恐惧追赶的情况下，很难看到更长远的利益。

所以我们会需要“良好的环境”来完成某一层面的进化——上学要去到重点学校，上班要去到明星公司，其实都是在借助环境的力量来完成驯化；反之，则是流血流泪的野蛮生长。

而流程化则是一种看似hard实则easy的工作方式。

刚入职的半个月，我看着同事每天被各种数据统计以及十几二个人同时对接需求，搞得头晕脑胀：当时她的状态基本是忙到没时间吃饭，上厕所都用跑的；要接手这份工作的我，说实话有点害怕发际线不保。

但我做得越来越娴熟，可以按时上下班，非活动上线时间完全可以work life balance。

原因在于：第一次完整做下来以后，我没有就此结束，而是把这项工作中的每一个流程都梳理了一遍：

这些梳理好的内容，我做成了白皮书，不仅自己可以受益，交接工作或者新人熟悉工作的时候，其实都可以用到。

可以做完就算吗？

可以，但你下次又会经历同样的痛苦，花费一样的时间，甚至因为接触的东西越来越多，而越来越头疼；或者，会因为你的时间只能做好这部分的工作，始终停留在这个位置上。

但你也可以选择一个短时间的hard模式：加几天班，梳理好相关流程，然后开始很长一段时间的easy模式。

流程化的本质是提高效率，如果没有现有的流程，那么你就去梳理、打通流程。提高效率是什么？

说白了，还是懒。

所以说，懒真的是第一生产力。

四、节奏

papi酱的一个短视频指出了一个神奇的词儿，任何东西只要加上这个词汇就会变得很高大上，让人看上去相当专业。

这个神奇的词儿就是“节奏”。

比如：

说出来的是“节奏”，没说出来的是“把控能力”。

发现没有？一旦你说某个人、某件事的节奏非常好，意味着把控能力非常强，这个事情是在某人控制范围之内的。

所以说，做运营、做增长、做产品要有节奏，其实就是在说他对这个事情要有控制能力。

比如：

电商运营，一年下来大大小小的活动太多了，几乎每天都有；每个活动的周期、量级还不一样，而你的精力和资源是有限的。这个时候你需要有自己的节奏——这个节奏大到年度规划，小到每场活动的预热期、高潮期划分；

产品经理，每天都要面对从四面八方来的需求，你的需求池怎么进怎么出，产品的每个版本迭代的规划怎么做？——这就是产品经理的节奏。

按照上面的说法，节奏的一层意思是“自己安排事情的进度”，去平衡资源和产出之间的关系，让整个事情处于一种控制之中。

节奏的另一层意思是“知道该在什么时候做什么事情”，去放大势能，达到事半功倍的效果，最常见的踩对节奏就是“蹭热点”。

无数案例告诉我们：个人努力固然重要，但时势更重要。

五、等价交换

合作的方式有很多，最稳固最长远的合作模式一定是等价交换，这个“价”说的不是价格而是价值，就像“价格总是围绕价值上下波动”一样，每次合作时交换的价值（单次合作价值可视为价格）可能会有所波动，但一定是这次你让一步、下次我退一步的状态才能持久。一方总是吃亏，迟早玩崩的。

我的工作叫做（电商活动）整合营销，属于公线，说白了手上什么也没有，但却要整合多条业务线把活动落地下来，完成KPI；因此，对接的人很多，需要BD的资源很多，合作成了一个持续的主题。

怎么去谈资源谈合作？

撒娇卖萌装可怜，拉会上升找老板。

除了这些，关键是找到合作的价值点。

想想双方是目标是不是一致（一个公司的话，大方向基本是一致的）？你能提供什么？需要对方提供什么？合作的ROI高不高（衡量合作是否等价交换的重要指标）？

接二连三都在让别人吃亏的合作，持久不了，如果还能够持续，你一定付出了你没想到的代价。

换句话说就是：别人肯定从别的什么地方找补回来了价值。

其实可以用互联网很多免费产品来理解：用户是免费了，但是向第三方收广告费了；看似免费的用户，其实被当成流量卖给了商家——这就是所谓的“当你获得免费商品的时候，你自己就成了商品的一部分”。

其实不仅是合作，工作乃至于任何关系都是价值交换。理解了这一点，你就知道维护一段关系，不是无止境的付出（再付出也就这么多了），而是要持续的提升自己的价值储备来为关系加持，从而拥有主动权。

六、能花钱

每个人在一段时间内的工作职责都是相对固定的，我大部分时间都在做流量增长，真正接触到费用的时间并不多（指的是专职做费用预算管理）；所以，我要说的会是一些不一定正确的小看法。

能赚钱是真本事，能花钱也是真本事；有钱，但花不出去，不会花钱，才是最可怕的事情。

做广告投放的同学，一听可能就懂了；但其他不做营销、不做广告的人，可能会觉得真是矫情做作。

大手大脚乱花乱买，谁都会；有限制条件的花对钱，是本事。

就像《西虹市首富》里继承二爷遗产而获得大笔财富的王多鱼，刚开始也以为自己肯定会花钱，但是没想到花钱原来这么难。

我理解的“能花钱”是懂得高效花钱，懂得利用各种花钱手段的组合、周期平衡来达成成本范围内的最高产出。如果能在这个过程中找到真正有效的花钱手段，还有勇气有魄力聚焦到一个高ROI的手段上大力砸钱，只能说是“佩服”。

这让我想到了这两年的拼多多，还有2011年的美团：

巴克莱投资评级报告预计，拼多多的利润率在2019年继续为负值，将在2020年实现盈利，但是其净收入的约89%仍将用于获取和维护用户。

2010-2011年的美团，在竞争对手线下广告打的火热的时候，美团就一个劲儿投线上广告。

后来的后来，大家也都知道了。

所以，能花钱是真本事。

七、大厂与创业公司

先抛我的观点——

毕业生的话，如果可以尽量去大厂，就算在创业公司带你的老板，给人感觉很靠谱、很健谈、很和善（刚出社会的小朋友真的很多人因为这样而进了小公司）；这里没有任何贬低的意思，我在下面会具体来说各自的优势和劣势。

补充个人经验——

实习的时候待过联想、人民网、房地产广告公司以及服务互联网客户的公关公司，正式工作以后就是在规模较大的公司（但也会始终强调自己仍旧是创业公司！可能是为了发扬大家吃草挤奶的风险精神）。

以我有限的经验来看，对于没什么经验的毕业生而言，大厂风险真的是低很多！

当然，如果你说要挑战自我，就是来体验生活，当我没说。

具体来看的话，大厂与创业公司的优劣势会是这样——

大厂的优势：

这里我不是一杆子打死，比如说优秀人才的问题，小公司也有，但更少——因为小公司的经济效益决定了它可能只能请得起二流、三流人才。

之前我实习的公关公司老板就是这么说的：知道这些人的公关稿写得烂，但没办法，能雇佣的就是这样的人；真正写的好的，要么去当自媒体人，要么去做了甲方。

大厂的劣势：

在我看来，这些大厂的劣势都是要一定时间后，才从优势逐渐变成了阻碍，人如果懂得适时跳出舒适区，完全可以利大于弊。

当然，温水煮青蛙可能让人很难发现。

创业公司的优势：

创业公司的劣势：

当然，要循规蹈矩的人解放天性，其实也蛮难的；所以一个公司、团队最好有不同风格的人，稳妥得多。

皇帝的宰相为何一左一右？也有这个原因。

八、自我成长

山本耀司曾经说过：

在我看来，占据了人生很大一部分时间的工作也是与我们碰撞，从而让我们了解自己的东西——很多人正在做的工作可能都不是自己喜欢的，或者是做着做着就不喜欢了的，但是没关系。

这些都不是坏事，关键是你从这些反弹中收获了什么；知道自己适合什么，想要什么，真正认识到自我的需求以后，你才有可能去热爱、投入并且坚持一份事业中。

最糟糕的事情是默许了环境对你的改变，接受了所谓的“时间的安排”，用“太晚了，我太老了”当成自己不作为的借口，温和的走进了那良夜。

当然，这些都是个人选择，无所谓对与错。

只是，我会希望每一个暂时遇到了逆境的人，都像深埋土里的种子，尽可能的汲取营养，让自己成长为参天大树，拥有更多的选择，也有说不的能力。