光速中国王国栋：新周期里，企业服务领域的机会和挑战

平台和软件一直在改变和主导互联网世界。提到平台，大多数人会想到To C时代各种不同的互联网平台。而提到软件，可能多半理解就是企业服务，尤其狭义一点指的就是SaaS。

光速中国是一家以A轮为主专注早期投资的基金，管理着四支美元基金和一支人民币基金，超过15亿美元的资金规模。同时我们也是一家全球基金，在美国、中国、以色列、印度四个国家均有覆盖，全球化的资源信息联动和深耕价值投资是我们的优势。

从整个投资角度而言，我们会把企业服务和Tech合在一起。今天的企服分享主要围绕SaaS展开：

新周期，中国企服市场的变化

首先，来看一些宏观基本面的变化：

1.

在2017年的时候，中国科研总支出已经慢慢超过了美国。

2.
中国城镇居民的平均工资实在以每年11%的速率增长。因为涉及到企服，最相关的还是年轻人和科技工作者，实际人力成本上升增长可能更快。

其次，再来看看直观的变化：

2019年，全球公有云已经有1900亿美金的市场。而中国的市场总量可能只有全球市场的5%左右；全球市场里SaaS的比重已经非常高，而反观中国，大头还是IaaS；但不管是IaaS、PaaS还是SaaS，中国市场的增速都远超全球。

这种快速的发展，底层反映出了中国B端数据在线化的程度已经有了非常大的飞跃。

从另外一个角度也可以验证这一点。截止到2019年，预计中国企业IT总预算的云化占比可以到40%。
基础数据在线是影响SaaS渗透的一个最关键因素，我们认为这可能也是最直接影响企业服务，尤其是SaaS应用底层支撑的因素。

宏观的指标对各行各业、不同领域的影响是很不均匀的，一定要关注所在领域的核心要素的变化。选择有时候大于努力。

企服创业常见问题及建议

中国企服发展多年，创业者面临各种挑战和坑。以下列举6个第一批SaaS创业者经常遇到的问题：

1.做通用型SaaS还是行业垂直SaaS？

目前看，这已经基本被验证不再是个问题。
关注美国和过去几年中国创业项目的发展，答案是
基本上都有机会，核心是只要所在的市场规模足够大。

2.做KA客户还是SMB客户？

很多美国SaaS公司都是以中小B起家，所以上一波创业公司，很多人也尝试从中小B做起。中国企业的分布属于哑铃型，小B大B非常多。不过经过前几年的探索，大家发现，可能在中国，

影响的核心原因有一方面是因为竞争。一方面，在中国做中小B的市场，已有阿里腾讯两大巨头，在他们的赛道上他们基本上是免费的。这对整个中小B领域内创业，会造成非常直接的竞争。另一方面，中小B的需求容易同质化，同质化的竞争也会加剧收费难度。

3.学习ToC，免费策略是否work？

付费是对价值的一种认可，在中国绝大部分免费的策略不是那么奏效。
不同于To C，To B会非常关注软件本身的价值。免费很可能导致你招揽的不是最精准的客户，而围绕这些不精准客户做产品，对企业而言则是一种资源浪费。

4.产品好是否就可以坐等客户自动付费？

很多时候，大家觉得产品好就可以等着用户自己去付费下载。事实证明，
酒香也怕巷子深，不管是直销还是渠道，销售的价值都是不可忽略的。
真正面向企业级的SaaS创业公司，随着自身公司的发展阶段靠后，销售人员的占比会越高，并且主要以产品销售，而非中国过往的关系销售。所以创业者要提前做好销售的准备。

5.SaaS产品的PMF如何衡量？

公司需要产品的同时会有很多需求，到底要满足哪些需求？有的时候企业会面临一种两难的境界。PMF的衡量需要一定的深度，因为这直接决定了你未来面向的客户数量和市场的规模。

如果没有得到一定程度的验证，就不要轻易决定做这个方向，更不要轻易地扩大销售的规模。

6.中国企业是否知道什么是一个好SaaS？

这也是中美企服市场里比较大的区别。因为中国SaaS的市场落后美国5-8年。而美国在没有SaaS之前，软件应用方面已经经历了很长时间发展。在整个市场上，除了企业以外，也有很多分析师、CIO等角色在不断地教育告诉整个市场“什么样的软件是一个好的软件？”但在中国，因为没有完善的社会环境，所以导致很多企业对于好的SaaS产品并没有一个清晰认知。

总结以上主要问题，从VC角度提几点想法和建议：

1.相比To C，ToB选择的重要性更高。

To C的项目如果方向不对可以转型。但企服几乎很少能遇到重新转型起死回生的案例。

在验证自己的需求是否足够被市场所接受的时候，PMF验证很关键，机会成本很高。企服市场很热，可以选择的方向确实多，但不一定每个方向都是机会。

2.To C比长板，To B不能有短板。

To C是要比长板的，尤其在早期，要把优势尽可能放大，到了后端才会慢慢比拼一些短板的地方，整个周期当中长板都是最关键的。

但是To B不是，To B产品的技术、售前、售后等各个环节，都不能出现明显的短板，否则整个发展的速度会大受影响。

3.慢，要有线性增长的耐心。

企服市场本身受制于销售和实施、履约等方面效率的限制，所以它的增长还是偏线性模式。只不过从财务模型上，由于后续的续费能够带来单位收入的边际成本下降，后续收入利润的增长会非常快。所以对增速的认知，要有一个合理的预期。

给大家一个参照：在美国，真正的SaaS上市公司1亿美金是一个基础的门槛，中位数可能是在1.6-1.7亿美金。1亿美金通常可能就是6年左右。其实，这也反映出一种资本的效率，更底层可能是说明产品跟市场需求的吻合程度，以及市场成熟度。

所以对于发展速度，创业者要有一个合理预期。但反之，也不能过慢，过慢可能会拖垮团队的心态。

4.完全CopyUs的路数走不通

很多人会问我，光速在美国投了Nutanix，AppDynamics等公司，为什么不在中国投类似相关的公司？

美国确实是可以在需求和方向上给创业者一定的参照，但是如果完全去Copy US的路数，在中国基本是走不通的。

我们还是要基于中国客户的需求和市场所处阶段，有一个冷静判断，不能在自己对于客户需求的判断上出现思维盲区。这一点希望大家能够尤其重视。

上一波热潮的时候，很多创业者，尤其从北美回来的创业者，只能以US的一些公司为参照，去找寻创业方向，其实在这方面吃了很多亏。

全球化下 海内外企服市场情况

站在全球角度来看，从去年开始，整个企
服市场投资的数量和金额，都在不断增长。在中国，在当下整个VC行业缺少热点的情况下，企服领域的投资案例占比约三分之二。

对比海外情况来看，我们把过去美国市场上SaaS类的上市公司，包括个别独角兽和被收购标的，按照类型做了一个分析整理，数量达到83家（数据截至2018年底）。其中，从数量来看，排在头部的SaaS公司集中赛道为CRM，HR，安全，BI，沟通协作，内容管理，财务，之后是ERP等等。

而IDC给出的基于2015和2020年的预测显示，排到前三位的也是CRM、HCM、Collaboration协作。

对比一下美国和中国，美国的SaaS渗透率可能在30%左右，中国这个比例会非常低，估计可能是5%左右，并且不同领域的渗透率有区别。

越跟前台相关的应用，渗透率会越先起来。
因为前台效率与企业收入关联度比较高，所以CRM，HR等跟人相关应用的渗透率就会先高起来。而跟中后台相关的，比方说APM，或者IT Service，或者Storage相关的一些领域，它的渗透率相对而言会慢一些。
从规模和市场发展规律上，偏前台的应用在数量和机会的总量上可能会更多一些。

另外，安全在美国市场过去也是比较热的领域。但是在中国，安全可能于整个VC而言，会面临一些问题，如果你做的行业跟政府相关，可能最后会面临一些证照相关的限制，甚至到后期，一些美元架构的项目也会遇到一定的挑战。

协同领域在美国有很多公司，但在中国因为有钉钉、有企业微信，也包括微信，这个领域我个人认为创业的机会是比较少的。

判断企服项目的4大指标

从几个关键KPI来分析，
VC跟创业者的角度有一些差别，我们更关注偏宏观类的指标。我这里列出四类，其中客户、效率、质量是偏定量的指标，竞争是偏定性的指标。

第一个指标.客户

在确定方向的时候，首先要考虑公司产品跟市场需求的契合度到底有多高？这个市场的规模到底有多大？

在早期的时候，如果有6-7个同质化高的核心客户，都愿意付费，那么这个PMF的确定性会比较高。

我们永远要相信付费的价值，在企服领域，有客户愿意为你付费，甚至付高价，这本身就是一个很好的价值验证。

第二个指标.效率

效率有两个方面。创业者更多关注的是销售效率，我个人还会关注资本效率。

1.销售效率

衡量销售效率的指标有很多，我个人会关注

这是一个非常标准的计算公式。
大家可以基于基本的公式根据自身业务特点做一些变形（网上有很多关于这方面的介绍）。
这个指标如果大于0.75，说明你现在的销售效率很不错；
如果低于0.75，到0.5，可能要评估分析一下偏低的原因，是销售人员的类型选择有误，还是销售方式有误；
低于0.5可能要停住，不要再做投入了。

0.75
是一个关键的值，但其实有些增速非常快的领域，比如美国的RPA项目，他们的投入是非常激进的，因为他们觉得整个产品已经被市场所接受了。所以，你会发现他的Magic Number接近0.5了，但他还是会积极地去投放。

Magic Number也是一个相对宏观的指标。作为一个To B公司，尤其是
一个SaaS公司，CEO应该在建立大规模销售团队之前，建立起来一套指标衡量销售效率，来控制整个公司的发展节奏。

除了MagicNumber指标，B轮阶段的项目我还会关注销售和市场的费用占整个收入的比重，通常而言这个比重最好不要超过50%。

2.资本效率

一个成功的SaaS公司大概用6-7年做到一亿多美金的收入，然后上市。在这个过程当中，股份是主要的子弹，你融多少钱达到那样的状态，要按照一定的节奏，所以要关注你的资本效率。

CAC率=CAC/ARR，在美国，这个综合的比率平均数是1.1，行业头部玩家的效率要比这个低很多。如果你比1.1高 ，后续资本效率的低下会给你带来很多别的一些问题，所以资本的效率需要关注CAC率。

跟CAC率相关的另一个角度就是回收期。回收期最好不要超过12个月，尤其中小型企业不能超过12个月，大型企业可以稍微尺度宽一点，但也最好不要超过18个月。

另一方面，关于新增ARR当中老客户的贡献率。对标美国数据，我们会发现， ARR体量越大，客户占比会越高。因为早期的时候，大部分都是新客户，老客户的贡献率会比较低。

老客户的贡献率，就是通过增购也好，通过交叉销售也好，老客户每年新增的ARR当中的贡献率，这个还是比较关键的，因为做到最后，其实都是靠这些老客户在重复的给你做出贡献，
SaaS的魅力就在这里，如果你的老客户能留得住，如果你的老客户对你的贡献率比较高，那后续就说明你资本的效率是比较高的。

第三个指标.质量

产品好坏是质量的核心，会直接影响客户留存率和续费率。一个真正好的SaaS产品，留存率是要达到一定的基准要求，中小客户和大型客户略有差别。

我个人认为，面对中小B，全年的客户留存率要至少达到75%甚至80%。如果面对中大B，要到85%甚至90%以上。面对的客户类型不一样，指标会有一定的复合性。但是不管怎么样，月流失率要尽量控制在2%左右。

有时候通过老客户的续费、增购和交叉销售，可以抵消掉流失率的一些影响。但我觉得，收入的续费率达到到百分之百，这样才会比较健康。一些优秀的项目，它的收入续费率可能也会达到120%。

第四个指标.竞争

企服的创业者，除了关注产品本身，还要更多关注所处的市场格局变化，这有一定的中国特色。SaaS在美国已经算是一门科学，分门别类，专业分工做得很好，大多数公司都会沿着自己专业化的道路发展。但是，在中国，虽然有这种专业化的分工，但相互的边界并不清晰，很容易出现轨道交叉的情况。

所以，企服创业者要非常警惕所在的领域的格局变化。
除了直接的竞对以外，更大的危机可能来自规模较大的间接竞对，或者是相关领域的合作伙伴，警惕弯道超车的情况。

对比ToC，由于To B项目掉头的机会成本更高，所以要更加关注所在领域格局的变化，尽早发现一些潜在危机。

全球化下，中国企服市场的3大机会

市场这么热，大家要保持冷静。越热越会有泡沫，大家要更慎重去看，是否真有那么多机会，是否有足够多的红利来支持。

首先，给大家分享几个判断标准：

价值的厚薄。
VC聊天的时候经常会提到“价值的厚薄”。所谓厚薄，不同领域判断标准不一样，有的领域可能需要效率有10倍的提升，或者成本有10倍的下降，有的领域能提升10%就是一个质的变化。

市场的大小。
于我个人而言，一个百亿的市场，是一个基础可考量的量级。很多美元基金非常关注天花板，对天花板太低的项目兴趣不高。

增速。
最好是市场和客户推着你走，而不是你来等待市场的成熟，后者往往会很累。

基于以上考量，我认为有三个方向可能是非常有机会的。

1.智能化：数据和AI是标配。
未来的SaaS一定不再只是一个简单的工具，需要能够实现智能化。真正高价值的SaaS一定是具备数据和AI属性的，能够为企业重要的决策带来直接帮助。它一定是企业核心的痛点，而不是痒点。

2.偏爱交易型SaaS。
交易就是价值的交换，离交易越近，它的价值和未来想象力会更高。尤其在中国一些垂直领域，要关注整个产业链条上一些关键节点供需两侧的情况，可能还存在一些可以被数字化的机会。

3.“另类拓展”——平台之心不死
，这也是中国的特色。相比美国而言，中国SaaS的发展历史较短，使用习惯也在慢慢变化过程中。所以其实，纯SaaS的付费增长速度会偏慢一些。但另一方面，中国很多SaaS的边界不明显，所以我会喜欢
基于SaaS而能够延展到带有平台属性的商业模式
上。

比方说，基于一个“SaaS+AI”的工具，可以延展到一些核心决策或辅助决策，决策的目标是分配调度企业资源。在这个基础上，你可能会构筑起一个新型的平台，可以是数据、服务或者商品交易平台。这样可能会带动整个企业的增长突破原来的线性增长模式。

互联网世界里，最吸引人的就是平台和软件，在中国，这两者可能有一定的结合性。
如果你的SaaS切进的是一个规模有意义的市场，随着客户受众的增加，如果还可以进一步延展有平台属性的业务，那对资本的吸引力会大增。