菜市场生意的巨头之战
区别于生鲜O2O时代单纯的消费渠道线上化，这一时期生鲜消费的互联网化更加多元，连锁生鲜门店、前置仓配送、社区团购等模式层出不穷。
同时，这些模式的出现也对入场者提出了更高的要求——不仅是线上平台的搭建，更涉及到商品供应链、仓储物流、用户运营等综合能力的匹配。
买菜这个简单到不能再简单的事物，已经把草莽出身的创业者排除在外，这是属于巨头和精英创业者的时代。
说到买菜这回事，巨头中入场最早、模式最轻的要算京东。与其他几家不同，京东目前没有明确任何一个项目完全聚焦于社区生鲜领域，而是将生鲜品类拆散到旗下各个业务线中去。
如京东线下生鲜超市7FRESH，京东到家、京东超市、京东拼购的生鲜品类，还有京东APP下的京东生鲜频道。
一是围绕京东自营生鲜从商品到销售的全链路构造，典型如京东线下7FRESH的生鲜品类，以及线上的自营生鲜品，但在这方面京东走的还是平台和卖场型路线。
二是围绕线下其他有生鲜售卖能力的卖场，提供一套完整的从流量、效率和用户三个角度的O2O解决方案，以京东到家为典型。
生鲜并非京东的传统强项，尽管成立单独的生鲜事业部，同时大力扶植7FRESH，京东自营生鲜在过去交出的成绩单并不是很理想，反而是合作形式的京东到家在社区生鲜消费中占有一席之地。
而京东到家的配送时效升级则加速了这一进程，与达达合并后，京东到家的同城配送能力得到极大增强，配送时效缩短为一小时达，基本满足社区生鲜消费的即时性需求。
阿里在社区生鲜方向的投入，集中于手下“两员大将”——盒马和饿了么，二者采取完全不同的运营思路。
盒马作为阿里旗下新零售的代表，同时也是生鲜业务的核心，这样讲不仅仅由于盒马鲜生的生鲜加强型卖场以及盒马菜市深入社区的生鲜业务，更多的是关于供应链方面。
2018年12月，一直由易果负责运营的天猫超市生鲜版块正式转交给盒马运营，而易果转入内部，从供应链、物流等方面为前端业务赋能。
自此，盒马基本上担负了阿里旗下自营生鲜业务toC的所有主要入口——猫超生鲜、淘鲜达以及盒马自身的线上线下生鲜业务。
同时盒马也一直延续了重投入的思路，建设供应链基地、全球直采以及打造自有品牌“日日鲜”。
同时入口渠道的拓展将进一步加快盒马在供应链上的商品流转速度，从而减少库存损耗，并反哺其在上游的规模化采购和生产能力。
作为阿里旗下的另一大本地生活流量入口，饿了么的做法则与盒马的重度自营有很大差异。凭借其自身优势的平台流量和配送能力，饿了么基于平台本身开放生鲜频道，邀请如生鲜电商叮咚买菜、农贸市场运营商菜老包等生鲜垂直型玩家入驻。
饿了么并不想做一条龙买卖，而是把toB和toC业务划分的很清楚：一方面是为生鲜合作伙伴提供C端的销售渠道，另一方面则提供面向B端（餐饮商户）的供应渠道，通过生鲜品类，贯穿餐饮商户、生鲜商户和C端用户。
虽然都是玩生态，盒马更趋向于社区生鲜消费的多场景和供应链上下游闭环，饿了么则趋向于聚焦生鲜品类打造赋能商户销售能力最大化的横向生态。
作为阿里在本地生活领域的长期竞对，美团的生鲜业务布局可以直接对标阿里。快驴事业部VS饿了么有菜；小象生鲜VS盒马鲜生；美团买菜VS盒马菜场&盒马小站等及时达业务；饿了么生鲜频道VS美团外卖生鲜频道。
在配送方面，小象生鲜依托了美团外卖的配送团队，而美团买菜却选择了新建驻店配送团队，高峰期接入美团骑手配送资源。
由此可见，小象事业部还是在以一个相对独立、且比较重的体系运作，据了解，小象生鲜目前暂无明确开店计划，而美团买菜目前也仅处于测试期，这或许也代表了内部对于重运营社区生鲜零售的一丝观望态度。
苏宁在社区生鲜领域的布局有着很明显的核心——围绕苏宁小店的线下布局和苏宁易购大体系下的生鲜供应链路，进行多种渠道和营销形式的尝试。
目前，苏宁在社区生鲜方面的布局包括以苏宁小店为店仓一体线下节点的苏小团（社区拼团业务）、苏宁菜场、以及线上的苏宁生鲜、新零售门店苏鲜生几大项。
其中，除苏宁菜场即将在4月下旬上线，其他几项业务均已投入市场。苏宁小店以线下门店+APP覆盖周边三公里消费，同时也承接预售制的苏小团和苏宁菜场的自提业务。
此外，苏宁小店刚刚上线内测了生鲜预售功能，将在一周后于全国范围正式上线。
苏宁的生鲜布局也是趋向于自体循环——通过线上菜场、团购、云超业务与密集布局的苏宁小店构成O2O体系，再重度整合生鲜供应链贯穿以上这些渠道。
而在生鲜预售制的不断发力也体现出苏宁目前在社区生鲜零售的一大困局——库存损耗较高，精准销售的能力还有所欠缺。
作为零售赛道的老玩家，苏宁的核心优势品类在于3C和家电，生鲜则是相对陌生的领域，但随着集团策略朝着本地生活平台下沉，生鲜这个入口级业务也成为了苏宁必须啃下的“硬骨头”。
此外，腾讯还入手过其他社区生鲜项目。据媒体报道，社区生鲜连锁谊品生鲜于3月完成的B轮融资中，腾讯入股并持有10%-20%的比例。
另据知情人士透露，腾讯目前与社区团购某头部项目也进行了资本上的介入，不排除会有进一步合作可能。
同时，我们也可以看到两种完全不同的布局思路，一方面是借助生鲜品类，打通自体线上线下布点的O2O循环，另一种则是开放平台赋能能力，改造线下商家，对于巨头们而言，二者风险都不小。
前者可能陷入巨额亏损的泥潭，甚至连累主营业务和资金链；后者则有可能错失千亿级别的生鲜零售市场，甘为他人做嫁衣，可谓进退都是一刀。
