为何75%的企业转型会失败？
面对破坏性创新，在位企业至多也仅有1/3的胜算；反过来，幸运的是，留给新公司的胜算窗口便有2/3。为什么第一曲线的创新者，总是无法进入美好的第二曲线呢？ 每次回到个案，你的直觉答案都将是：1、技术能力不足；2、管理出了问题！ 事实上，克里斯坦森说，那些倒闭的大公司都以管理卓越而著称。良好的管理恰恰是它们未能保持领先地位的最主要原因。 为什么？请你思考一下： 于是，管理学的一个大悖论出现了。你对第一曲线管理得越好，你越深陷到第一曲线里边去了，越不容易进到第二曲线。 怎么理解？再延伸一下，赫拉利的《人类简史》也有这样一句话，人类以为自己驯化了小麦，其实是小麦驯化了我们。 这个句式非常有力量，你几乎可以把它用到，你拥有的所有一切，你以为你拥有了something，其实是something反过来拥有了你。 拥有就等于边界。 管理天然跟创新这件事情，是相违背的一件事情，就算我们把每件事情都做对了仍有可能错失城池，面对新技术和新市场，导致失败的恰好是完美无暇的管理 所以，管理不是企业衰败的第一因。遭遇（反向）非连续性，才是企业衰败的第一因。 在应对它的过程中，创新者陷入窘境与否的两个真正决定因素是： 了解之后，我们才有可能解决掉这个问题。 那么，怎么办呢？ 解题1： 很多年前流行一个想法，叫转型。我能从第一曲线转到第二曲线去；我能从传统企业转型到互联网企业。但是，数据表明，75%的组织转型以失败告终。 为什么会失败？吴伯凡有一句话特别棒：因为这个组织里，有40%的心智模式已经自动化了。什么叫自动化？就是你不知道它的存在。 你要知道我有一个思维模型，你就能把它改掉。可你连知道都不知道它，它已成为你企业里共通的、默认地的、说不出来的那个东西，你想改都无从下手。 你所看到的世界，其实就是你的心智模式呈现出来的世界。即使看到不一样的材料，你的心智模式都会把它解释成原有的材料。 由此可见：对第二曲线的业务，不要让它包容在第一曲线之内，而要让新组织来开辟新的第二曲线。两个职责要分得很清楚。 错误1：协同效应 通常大公司有个词叫synergy，要把业务合起来，有协同效应。恰恰是管理学的这个synergy，害了所有的新生业务。有充分的证据表明，这基本是一条死胡同，其中一个产品会被削弱。因为屁股决定脑袋，帮你扛财务数据的是第一曲线，而第二曲线根本还没长出来呢。 只有成立两个彼此独立的机构，从属于不同的价值网、不同的团队、不同的客户才行。而且，要设立与成本结构和市场规模相适应的小型机构。 错误2：母公司引流 很多公司犯的另外一个错误是，不停地从母公司引流。但是，独立才能代表这个产品是否可以跑出业务闭环来。而母公司引流带来的闭环是假的。你要把它扔到大海里，真实地生长。 这个独立小机构，是不是要独立的资本，独立的公司，甚至独立的股权结构呢？也未必，主要需要是独立的成本结构，独立的销售渠道，独立的供应商团队，独立的决策，独立组织文化，独立的心智模式。 案例：亚马逊如何进军Kindle 贝索斯做kindle时，找来他的子弟兵，当时最大部门——纸质书的业务负责人凯瑟尔。凯瑟尔说，没问题，老板，你让我做我就做。但是贝索斯说，我有个条件，你如果做这个业务，就不能负责原来卖纸质书的业务了。 凯瑟尔问：这是为什么？你看，纸质书，我有大量的供应商，有仓库，有配送渠道。我合在一起，不就synergy了吗？ 然后贝索斯说了一句话：如果你同时管理两个业务，屁股决定脑袋，那些财务和可见的数据，一定会让你把资源和精力，重点放到卖纸质书上。如果这样，你将永远抓不住数字化的机遇。 他还说了这句话，可以跟格鲁夫的话在管理学史上相提并论：你的目标，就是干掉你原来的生意，让所有卖纸质书的人都失业。 接下来，凯瑟尔从西雅图的总部，自己独自搬到了硅谷，在硅谷建立了一个实验室，从本地找互联网和硬件制造人士，组织了小团队，在那里做这件事情。我看了非常感动。 CEO或者高管本人，是否应该进入到第二曲线？ 克里斯坦森说，从来没有发现有哪一家企业能够在没有CEO参与的情况下，成功地应对颠覆自己的变革。如果CEO仅仅把成立小团队当作一种应对别人进攻自己的工具，那几乎可以肯定地说，等待他们的将是失败的命运。 有位混沌创投营的同学曾在日本公司工作，那家公司就鼓励内部全员创业。但是基层员工创的业，全都失败了；高管带的创业，成功率有所提升；而CEO本人亲自带的，几个重大转型期的创业，全都成功了。 换句话说，CEO、创始人一点都不能偷懒。由于第二曲线刚出现的时候是下降的，只有CEO、创始人，才有魄力承担这样的风险。而且由于新的曲线是好几条，只有他才能判断，把资源投入哪一条。 这也就可以理解，为什么乔布斯回到苹果之后，完成了这么重大的改变。 接下来的句话至关重要： 顶级CEO还有一个长期的责任，即领导开发一项“破坏性成长引擎”的流程。通过这个流程，可以反复启动成长业务。But，遗憾的是，据我们所知，迄今为止，尚未有任何一家企业打造出一个永不熄火的破坏性成长引擎；对绝大多数公司而言，破坏仅仅是一次性的偶发事件而已。恰好在那样一个时刻，你恰好出现。 在一次流量或者需求的推动下，你就做起来了，然后你没有办法把它变成一个方法论，没有固化为一引擎，下次机会你就找不到了。 所以，基业长青的奥秘，在这里。 说完内在的组织心智，再看外在的价值网。价值网就是由企业的基本要素组合而成的一张无形之网，也是企业的生存体系。 它可以简化为供给（技术）和需求（市场）两个模型。之前讲“竞争”一节时，主要从技术要素，来解释新兴价值网难以进入的原因，比如需要颠覆性创新。 接下来，将要从市场要素，来解释为什么企业会陷入“价值网依赖理论”。 客户价值网、财务价值网、友商价值网等3个你非常熟悉的具体价值网，恰恰也是陷阱发生的地方。比如——客户价值网 在连续性的第一曲线时期，对企业价值网影响最重要的因素，来自于你的客户、消费者。这段时间的增长，是需求驱动式的。 但是，所谓的创新，体现在两条曲线转换的，这个非连续性鸿沟。中间那个黑洞的驱动力量，不是消费者需求带来的，而是需要创业者的力量，需要供给侧的改革才能跳过去的。 有一句福特的名言：如果你问消费者需要什么样的马车，消费者会说需要跑得更快的马车，他一定会想不到汽车！是福特先发明了汽车，然后把消费者拉到一个新的曲线里来。 大家平时经常听到：聚焦主营业务，关注旗舰产品，客户完全满意，消费需求调查……这正不正确？当然正确。它正确的边界在哪里？第一条曲线之内。 But，创新则不然。 案例：磁盘市场颠覆记 当年，14英寸硬盘制造商，为什么不推出8英寸硬盘？事实上，它们的工程师，都已经发明出来了。 因为，它的客户 IBM不要。生产大型计算机的IBM明确表示，需要容量更大、单位成本更低的14寸硬盘驱动器。那么，为什么IBM没有推出需要8寸硬盘的小型机呢？因为IBM的客户是大型机构的集中核算和数据处理部门，它们根本不需要小型机。 你会发现，其中最大的阻碍，竟然是客户。更惊心动魄的是，14寸硬盘制造商和大型计算机同生共死。大型计算机死了，那个硬盘制造公司也死掉了。 后来同理，8寸硬盘制造商也随着小型机而死。5.25寸硬盘制造商又随着台式机而死。3.5寸硬盘制造商又随着PC机而死。后来只有1.8寸硬盘制造商。再后来就变成闪存了，连整个这个行业全都没有掉了…… 所以，顾客完全满意，有的时候是一个大陷阱。 比如，有一个寓言故事是这么说的：老鼠每天跳到米缸里去偷吃米，吃完之后跳出来。它也不用去干活，很容易就得到一口饭吃，很轻松。后来有一天，它跳进去，发现跳不出来了，那高度太高了。它只能深陷在这个米缸里，吃在里边，拉在里边，so what？被活活饿死在里面，和那个米缸一起被倒掉了。 这哪是寓言呢？这是一个惊悚的商业故事。 如果你不能有一个更大的视野，不能突破现在那个认知边界，就会变成一个殉葬品。悲催的是，你为谁殉葬，其实你都不知道。 与其说死于客户，莫不如说死于你和客户共同织就的那个价值网。你属于什么价值网，通常取决于你的客户。为什么？客户给你钱，客户给了你生存壮大的资源。所以，如果在这样的惯常的商业规则下，你就绝难从价值网中逃逸出去了。 克里斯坦森最让人心痛甚至脸红的话是：真正决定企业未来发展方向的，是价值网，而非管理者。管理者只不过扮演了一个象征性的角色而已。 你之所以能够进步，你所做的一切决定，是客户、财务、友商拉着你。你很骄傲，觉得是自己改变这一切的时候，其实是离死很近的时候了。这令人触目惊心……
