李丰：为什么要感谢中国制造业？

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一个企业能成功，永远是时代在创造机会。在任何一个时间点，供需关系都是带来商业模式创新机会的宏观因素之一。

我们所熟悉的任何行业都会顺次经历「供不应求」、「供求平衡」、「供过于求」这三个阶段。而且，当一个行业到「供过于求」状态的时候，通常它就开始孕育下一个阶段的「供不应求」。供给与需求的天平，在绝大多数时候都是不平衡的。

在供需关系里，通常存在两种情况：需求总是领先于供给；优质供给总是稀缺的。作为结果，我们能看到，在供给与需求的差最大的时候，往往产生出了最大的创业机会。

过去 30 年消费零售行业的发展，可以描述为：城镇化和居民收入的增长，创造出了新的零售和消费需求；上一波零售和消费行业的玩家，没有做好准备来承接这种需求，于是创造出了需求和供给之间的缺口；这道缺口，可以由新的玩家借助新的渠道、新的流量、新的商业模式来满足；同时，中国制造业本身发展出的供应链能力，可以在制造端，去配合新的玩家满足这种需求缺口。

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以家电行业为例。过去三十年，家电行业在中国的发展，已经走完了一个完整的「供不应求」→「供求平衡」→「供过于求」→ 新的「供不应求」的循环。在这个过程中，依次出现了长虹 → 国美、苏宁 → 京东 → 小米。

1980年代，我还在上小学的时候，中国的家电产品极为匮乏，进口家电就更为紧俏。即便是国产的，在当时也需要凭票购买，而且是有配额的。那显然是个供不应求的年代，家电并不是家家户户都能轻易拥有的，它变成了衡量一个家庭经济水平和生活质量的重要甚至唯一指标。

1990年代，工业开始发展，伴随着收入的增长，消费者的需求也开始增长，然而商业地产还没有大规模普及，商品依然供不应求，消费者也没有太多品牌选择经验。这个阶段冒头的家电品牌，都是生产企业变成品牌。

既然稀缺，那么只要能做出来，就能卖；谁最能生产，谁就最厉害。海尔、美的、长虹，是彼时的电器生产大户，可谓当时的网红家电品牌。

面对着庞大的家电消费市场，家电业的产能也以前所未有的速度增长，家电品牌快速增加，到 1995 年达到一个峰值，那年仅空调业注册的品牌就有 400 多个。行业竞争的加剧，让市场走到了供求趋近平衡，甚至慢慢供过于求的阶段。我们进入了买方市场。这从两千年前后家电行业残酷的、如火如荼的价格战，就得以窥见。

在这个阶段，开始掌控话语权的公司，变成了那些能更好地触达消费者，并能让消费者享受更多实惠的公司。

所以，大概从两千年开始的那 10 年中，中国家电领域最牛气的公司，是苏宁和国美这类家电渠道大鳄。在「苏美争霸」的年代，各种家电产品充满卖场，促销活动五花八门，销售员们热情解说。卖场成为小家电品牌们最重要的销售渠道，2008 年，国美、苏宁营收分别为 459 亿和 499 亿。

为了争夺用户，苏宁和国美以连锁经营的形式在核心城市抢占地盘，大举开店。在有些核心地段，消费者步行 100 米之内就能货比两家。为苏宁国美的线下路线铺路的是，伴随着城镇化的进行，始于 1998 年的商品房改革在运行了几年后，住宅地产和商业地产都开始下沉，从一线城市到二线城市，到三四线城市，再到县城。

住房商品化是电器消费的重要推手，家电发展成为一个刚需的大品类。这不难理解，家电是商品房装修必备。地产商业化，则给国美苏宁这类线下连锁品牌提供了大量的可租售面积。直白地说，谁能开连锁店，商业地产就让谁进，就给谁好的房租价格。

中国房地产的黄金时代长达 20 年，中国家电产业的增长势头也延续了 20 年。2008 年中国家电销售金额为 4345 亿元，10 年后的 2017 年销售金额几乎翻番，达到 8120 亿元。2008 年到 2018 年，谈到家电消费的发展，苏宁、国美功不可没，京东也贡献卓越。

京东是从 3C（家电、数码通讯、电脑）切入的，做的是标品电商，早期相当于国美苏宁的线上化。家电网购模式之所以成立，一方面是因为，互联网的快速普及，使得用户的供求信息能够数据化，京东这类更高效、对用户更友好的商业模式有了发展空间，另一方面，经过了国美、苏宁的教育，用户都知道电器有什么功能，应该怎么选，电器变成了标品。

电器变成标品后，怎么挑就不是最重要的事情，比拼的是谁价格更低，服务更好，比如帮你送到家，帮你安装好，甚至还能退换货。

这就是京东的优势。它把家电卖场从线下挪到了线上，给消费者提供了更大的便利，更多的选择，更实惠的价格，更高的交易效率。显然，京东对用户越来越好，是因为在家电行业的供求关系中，我们已经从凭票购买的阶段，发展到要求着消费者来买了。

家电行业发展到了供过于求的阶段之后，又开启了一个新的供求平衡的循环。从苹果手机一货难求，甚至需要排长队才能买到，到小米手机初期一度卖断货，再到近几年华为某些高端系列的产品开始抢手……这些发生在我们生活中的例子，都可以佐证消费电子行业又回到了用户需求升级，呼唤产品创新，好产品供不应求的阶段。

小米是这个阶段的典型代表，它把触角从手机伸到了电视、电饭煲、空气净化器、空调、洗衣机、LED 灯、电动车、扫地机器人等家电领域，分割了传统家电企业的一部分市场。2019 年 4 月，小米品牌智能电视登上了智能电视网络零售榜首，市场份额约 18%。同年 6 月，小米还宣布成立大家电事业部。

那么，问题来了。同样是品牌，小米和第一拨出来的电器品牌长虹相比，有什么不同？

你可以说，小米能从家电行业百家争鸣的市场格局里杀出来，是因为小米的产品采取差异化竞争策略：强调性价比，有设计感，智能化，重视用户体验，这些与用户消费需求的升级不谋而合。的确，现在的年轻人和成熟消费者对家电有自己的要求和标准，对品质与品牌有自己的见解和看法。

除此之外，我想强调的是两者另一个典型的区别：长虹是生产企业，小米却没有工厂，基本都是 OEM (代工) 和 ODM (原始设计制造商)。

为什么小米不需要自己建厂了？因为中国早已是家电制造大国，现有的供应链完全能够满足个性化、柔性设计的需求。早在 2004 年，中国生产的空调、冰箱、电饭煲、微波炉、吸尘器和电动剃须刀这 6 种家电产品的国际市场份额就已居全球首位。

直白地说，当下中国的家电供应端既够好又够用，小米完全没必要自己建厂，它放大自己的优势，包括产品设计、IOT、渠道等能力，和后端的供应商密切合作，就可以在广阔的家电市场里占据一席之地了。真的要感谢中国的制造业。

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中国的坚果零食行业也类似，过去 30 年经历了买不到零食，到能买到就不错，到想挑好零食，然后再到知道怎么挑好零食，又回到什么是好零食，即需求升级，品质零食供不应求的阶段。

在这个过程里，中国依次出现了洽洽 → 来伊份、百草味、良品铺子 → 三只松鼠等代表品牌。

为什么是这个顺序，它们诞生的年代分别长什么样？

在 80 后的记忆里，1990 年代的零食乏善可陈：饼干、方便面、山楂制成的卷状果干果丹皮、和无花果没有半毛钱关系、由萝卜丝制成的无花果干、只有零星芒果肉的酱制芒果核，炒货品类则以磕起来脏手的炒瓜子为主……卖零食的地方，主要是超市和小卖部，专营店是很少见的。

1999 年，洽洽改炒为煮，率先推出了口感更入味的煮瓜子，并通过黄底红字的牛皮纸包装、附送精心设计的卡片等较为新颖的营销手段，在消费者心中快速建立起差异化认知。

洽洽瓜子是合肥华泰集团旗下著名的零食品牌，创始人陈先保在进入炒货市场前，成功办了冷饮食品厂。所以说，洽洽瓜子是道地的厂牌做了产品创新。

来伊份、百草味分别成立于 1999 年、2003 年。那是零食开始成长的阶段，品牌开始变多，但我们依然还在解决吃饱穿暖相关的问题，零食还没有发展成刚需。来伊份、百草味之所以能从线下崛起，一个重要原因是，恰逢商业地产和房地产的第一次下沉，为零售业提供了足够多可供出租的底商，新渠道需要品牌来吸引流量，线下连锁品牌迎来了发展机遇。这点和国美、苏宁类似。

截至 2010 年，百草味已拥有上千家线下门店。截至 2011 年，来伊份拥有 2447 家直营店。同样地，成立于 2006 年的良品铺子，也是从实体店起家，据公开报道，目前线下已有 2100 家门店，线下销售占到 6 成。

拿电器行业做对比，洽洽从模式上对应了「长虹」，是在产品稀缺供不应求的时代，生产企业创造了新的产品变成品牌；创立之初的来伊份、百草味和良品铺子则很像「国美和苏宁」，是线下零食连锁经营模式的代表，给用户提供便利的选择与购买渠道。

两千年以后，伴随着电脑的普及和互联网对零售的影响，电商开始变成典型的零售渠道，这里面有诞生新品牌的机会。具体到零食行业，成立于 2012 年的三只松鼠抓住了天猫的流量红利，坚持做产品创新，不久前在深交所创业板上市。

有意思的是，还是拿家电和零食行业做对比，虽然同样是从线上起家，但三只松鼠没有像京东一样变成纯线上渠道品牌，而是更像带有互联网属性的品类品牌小米。这是为什么?

这与家电和零食的品类特性和发展速度不无关系。

家电是生活必需品，在第一次住宅商品化的时候，就变成了一个大品类，且是标品。换句话说，它在成为垂直大品类之后，才遇到互联网，它的体量大到可以撑起一个线上渠道。从结果看也确实如此，京东靠它完成了起步。

零食则不同。首先，中国的零食散、广、多，不是标品。其次，零食慢慢成为一个大品类发生在 2015 年前后。那一年，中国人均 GDP 达到 8000 美元，国人的消费性质也发生了改变：消费不再围绕着生活必需品，需求在一轮一轮升级。具体到吃，主食的消费份额开始下降，三餐以外的零食、保健食品等的份额开始提升。即便是吃零食，我们也不再满足于坚果炒货了，肉干卤味、饼干糕点也都是吃货们的心头好。

过去 4 年，我们见证零食慢慢成为近乎刚需的大品类，它变得日常化、娱乐化。在这个过程中，零食开始变得略供过于求，用户对于同质化的零食也开始疲劳。三只松鼠做了很多产品创新，以满足用户零食消费的升级。比如，「每日坚果」产品采用干湿分离包装设计，确保最好的口感；让用户感观和心理都得到满足的「巨型零食」大礼包；独创了瓶装坚果「小瓶果」，为零食赋予不同的消费场景，等等。

在零食成长为一个大品类的过程中，互联网也是重要的推力。基于阿里巴巴的销售数据，第一财经商业数据中心 (CBNData) 发布的 2018 年《中国线上零食消费趋势报告》显示，线上食品行业销售趋势和线上食品行业人均消费水平从 2014 到 2017 年持续保持两位数增长。

零食在线上食品品类销售占比分布中占比最大，是2016、2017 年线上食品的第一大支柱品类；从 2013 到 2017 年线上零食销售五年间保持持续增长。

当一个品类变成大品类和遇到互联网这两件事同时发生，这个品类中长出来的品牌，就具有互联网品牌的属性：既是品牌，也是渠道。三只松鼠如此，名创优品和小米有品也一样。

那么，接下来，零食行业会往哪个阶段发展？在我看来，既然零食已经是接近刚需的大品类，且凑巧赶到了线上线下融合的新零售时代。接下来，零食行业会出现新「苏宁」，即新型的品牌专门店。

这个结论不只适用于零食，它适用于很多满足吃饱穿暖基本需求以外的新品类。中国现在不仅是世界工厂，还是世界市场。当前台的需求变得大众化，也就是品类变得足够大，以及当后台的供应链变得成熟，只要品牌能够整合制造端，就可能成为新的品类品牌，并出现新的品类品牌和品牌专门店。未来，在中国，这样的品类品牌专门店会有很多。

然而，当下的线下环境和苏宁、国美、来伊份、良品铺子时期已然不同。彼时，房地产商业化在各线城市第一次启动，产生了大量的可租售面积，线下连锁品牌享受到了相对低廉的房租，中长期租约也使得它们没有被租金普遍上涨而影响。现在一二三四线城市的商业房地产都经历了至少一轮涨价，零售项目去到线下的时候，已经没有房地产红利了，它们需要有足够高的效率。

04

刚才提到，三只松鼠没有像靠网购家电起家的「京东」一样成为渠道品牌，而是更像坚果零食界的「小米」。它们到底有哪些相似之处？

小米和三只松鼠都是从线上起步，都享受到了一拨流量红利，最后变成了所在品类的代表品牌。它们都进行过产品扩张：小米是从卖手机到卖各种电器，三只松鼠则是从卖坚果到卖各种零食。它们也都顺应零售环境的变化，从纯互联网发展为做零售的全渠道。

此外，和小米一样，三只松鼠目前没有自己的生产制造工厂。如果我们撇开「自建工厂=质量保证」这种固有思维，理性地思考，不难得出三只松鼠确实不需要自建零食生产工厂的结论。

简单来讲，作为世界工厂，我们有全世界最好、最多、最全的供给。中国食品工业的加工能力很强，不仅供给中国，还供给全世界。据商务部流通产业促进中心统计，2012 年到 2016 年，中国零食行业出口的增长态势很平稳，5 年间增长了 15.12%。2016 年，零食行业出口交货值为 1574.67 亿元。

是的，食品生产端已经完全够用甚至过剩，我们缺的不是重新做一遍供给和生产，真正稀缺的，是把用户需求和优质供给连起来，变成新的产品。这也是过去两年三只松鼠下功夫的地方——做用户洞察，做产品创新。

此外，不同于国外，饼干一个品类就能占到零食市场约 30% 的份额。在中国，因为各个区域和历史文化渊源不同，我们消费的零食非常多元。

薯条、开心果、泡面、蛋糕、话梅、鸭脖子（没错，我们已经吃出了 3 家鸭脖子上市公司），想到零食，我们头脑里蹦出来的东西可能完全不一样。

即便对于同一种零食，同一种口味，我们也有不同的理解。比如牛肉，它以风干牛肉、卤牛肉、肉脯等多种形态出现。比如，辣味，它可以细分为香辣、酸辣、麻辣、甜辣，即便是同一种辣味，辣度还有层次之分，咪咪辣、微辣、中辣、特辣、变态辣……

换句话说，我们已经没法给零食下一个确切的定义了。它意味着，在需求端已经不存在什么垄断性的单品，或者说在休闲零食的细分品类中，没有绝对的赢家。因此，做休闲零食品牌，拼的不再是单品效率，而是系统效率最高，以让用户可以一站式购齐。

从这个角度，你也能理解为什么三只松鼠不自建零食生产工厂相对更合理。一家工厂能加工多少品类和变动性的产品？自建一家工厂，多加一个产能，并不能影响和改变整个供给端的情况，也没有什么优势可言。我们与一些全球知名的外资食品品牌的负责人交流，他们也坦言，过半的产能并非来自自有工厂，也不需要所有的产能都通过自有工厂实现。

回归本质，相比自建工厂，当下消费零售领域最缺的是产品创新和研发能力，并带动后端的供应链一起升级。至于食品安全问题，我想这是流程控制的问题。

我和章燎原探讨过这个话题。他补充说，品牌方只有规模足够大，和供应链合作时，才有谈判和议价能力。当品牌方很小时，工厂可以很傲娇，「我生产的东西，你爱卖不卖。」

现在，规模接近 100 亿的三只松鼠，依托可观的规模和对用户需求的洞察，已经撬动了大量中国的优质食品制造产能。它和生产端密切合作，以数字化推动食品产业升级、进步，使其更适应当下和未来的零售业态。

说到当供应端已经富余，无需自建工厂，只需把控供应链，有没有好的例子呢？科技巨头苹果一直是典范。苹果在全球拥有 700多家零部件供应商，其中大约一半都在世界工厂中国生产。真的要感谢中国的制造业，它庞大、完善、高效。

举一个苹果掌控供应链的例子。中国有家公司叫瑞声科技 (HK：02018)，它给苹果做声学元器件，有几条生产线专门供应苹果。

为了掌控这条关键供应链，苹果提供了所有的控制软件、电脑、ERP 系统。瑞声负责生产线的人经常会收到苹果的邮件，说某一条产线的某一个地方有点问题，然后苹果来开权限，让瑞声的生产线负责人去现场查看。此外，苹果还有二十来位工程师轮流驻厂。简单来说，原则上除了设备和工人是瑞声的，剩下的都由苹果控制。

不过，零食产品的技术含量不同于苹果手机这类硬科技产品，前者的创新容易被复制。当市面上的玩家都变得一个样，即便是最初那个创新者，也需要再往前迭代一次。

产业兴衰，潮起潮落。何止零食行业，在消费零售领域的任何细分行业里创业，都要求创业团队能感知变化、顺应变化、不停迭代。原因很简单。每隔两三年，任何一个零售领域的供需关系都会变一次：左手是需求的变化，右手是生产供应和渠道的变化。更残酷的是，现在左右手的变化都在加速。最终能崭露头角并赢得竞争的，是能抓住变化，把综合效率做到最高的人。

不过话说回来，我们早已是世界工厂，现在又成长为仅次于美国的世界第二大市场，这是难得的消费创业机遇。

本篇总结

今日思考

哪些品类正走在变成刚需大品类的路上，有可能成为所在品类的产品品牌「小米」?