新品牌要代表新的消费主张，背后是创始人近乎“偏执”的坚持

为此，，野草新消费专访了高丰，他毕业于剑桥大学，此前曾任职于摩根斯坦利，此后在KKR担任执行董事，参与投资了百丽、蒙牛、Kappa、永乐家电等消费项目；在2015年创立峰尚资本后，专注大消费领域，主导投资了包括优信二手车、罗缉思维/得到、乐元素、元気森林等消费项目。

这次，他将围绕新品牌背后的消费新主张，以及底层更多的必要条件，为我们做深入的探讨。

口述 | 高 丰

整理 | 郑祎娴

1、做懂业务的投资人

我之前在摩根士丹利、KKR做过多年的投资并购，在早期投过百丽、蒙牛、Kappa等消费企业，当时别说VC，股权投资在国内都比较少有。对我个人而言，其实最核心的就是怎么和优秀创业者成为一起成长的好伙伴，而创业者希望合作的也是懂业务、能帮忙的投资人。

外界依据投资阶段、单笔金额、公司成长的成熟度等来判断，会把峰尚资本划在VC圈。但我们并没有把自己局限在这个标签下，说得直白一些，VC更多是概率游戏，看谁能跑得出来，而我们一直把自己定位为产业股权投资人(Industrialist Investor)，更看重怎么帮企业把核心业务做扎实。不管之前在摩根，还是在KKR，这是我一以贯之在做的事情。

具体来讲，我们会从两个方面和创业者谈业务。

一是从运营角度，企业有哪些指标是值得他们关注的。

中国的很多创业企业，缺乏从数据的维度，反过来分析业务的发展，这恰好是我们能做得非常扎实的增值部分。从摩根开始，后来到KKR，我们已经形成一个制度化的东西，比如说投前拉出一个企业运营提升的计划建议书，投中会细化到一个可执行的方案，投后可以形成一个百日计划，让企业在一些方面做得更好。

比如2004年投资百丽，我认为很重要的原因，在于它可能是全国首先提出来要关注存销比和资金周转率的品牌零售公司。

大家都觉得卖鞋很简单，其实不然。同一款鞋有不同的色号、尺码、左右脚，要备的货很多，会占用大量运营资金。我们在进一步跟他讨论的时候，除了存销比，还很关注折扣率、存货库龄这些指标，这样进而才做的投资决定。

二是从规模角度，企业本身怎么对待成长这件事情，是为了做大而做大，还是在扩张过程中对经济模型时刻保持警觉，确保利润和边际效益递增。

我们认为，很成功的企业并不是一味地追求规模，相对会有所克制。像是海底捞已经红遍了大江南北，但它在上市时全国门店数只有400多家，在北京不到50家。

中国的市场足够大，并不是谁跑得最快就一定能笑到最后。产品和服务做得扎扎实实，客户喜欢，而且在发展过程中，企业的组织架构没有被过度拉抻摊薄，就可以避免很多问题。

回头来说，海底捞为什么做的成功？

个人认为，一是到今天为止，它每个店的饱满度都保持着相对高的水平，无论是区域下沉还是进军海外，都没有因为扩张而牺牲翻台率；二是相比其它企业，它很早就开始做人员内部培训，比如成立海底捞大学。优秀的品牌企业都很重视人才培养，百丽、蒙牛也是如此。

大家都希望成为百年老店，但并不是花三年攻城略地，就能把中国市场能占的都占住，而是靠你扎下根来做大做持久。包括当时我们投蒙牛时签了对赌条款，不是为了让企业兜底。恰恰相反，企业当时预估自己未来每年要增长四五倍，而我们说，你不需要做这么快，要追求有质量的增长。

这也跟我们对企业的价值测算相关，如果企业能比约定做得更好，那我们很乐意拿出股份给到创业团队，这是一个很正向的激励过程。我们早年在制定这些跟业绩挂钩的调整机制时，最后都是“输”股份的，但“输”得开心，这说明企业比预想中做得更好，价值会更大。

如今，对赌协议已经成为VC习以为常的做法，但有点变味了，有些人会追求市场上所谓唯快不破的观念，鼓励企业冒进，提高运行风险，压缩容错空间。虽说打法套路没有孰优孰劣，但我认为投项目首先要对投资者负责，所以峰尚资本采用了强制性跟投机制，从创业者到GP、LP三方利益尽最大可能的一致。

对于那些扩张特别快的企业，有些人可能喜欢玩刺激。对我们来讲，一个企业在发展过程中会出问题的地方太多了，如果现在不去解决，以后也很难再把这个缺口补上。我们比较信奉墨菲定律，做投资时把风险想得严重一些，总没有太大坏处。

2、选有格局的创始人

现在一些互联网的做法被复制到消费领域，只要能扩张做大GMV，就会有资本持续入局。这让一些创业者不再冷静和理智，不去想这件事到底该不该这么做，一旦摊子铺开来了，又该怎么去收拾？

对于企业创始人而言，项目是否能创造价值，是一定要讨论的问题。很多事情本来需要时间来验证，但由于资本催熟，大家不去验证就迫不及待地去延展复制了，这并非好事。

之前KKR创始人的理念给我留下了非常深刻的印象，他会找喜欢且信任（Like & Trust）的人合作，第一，你我理念相同，方向一致；第二，不谈虚的，而是回归到现实，怎么一步一步做。

在我看来，做投资也是这样一个寻找志同道合伙伴的过程。峰尚资本合作的所有企业，虽然涉及的领域广泛，比如有做餐饮的，卖花的，做服装的，但他们的气质具有高度一致性，即对用户和股东都比较负责任，更在乎这件事能否创造价值。

包括投资时我们也会问企业，如果融的这笔钱是你自己的，会这么花吗？如果他的答案是肯定的，我们才会更有信心。

总的来说，我们认为，做消费品行业，首先，创始人一定要有格局眼光，能敏锐感知大趋势、新需求，如果只把眼前的一亩三分地做好，还远不足以成就一家伟大的公司；其次，要会算大账，善于把控发展节奏。不盲目无谓地烧钱，但在该投入的地方愿意下本，而且你能不能让花的每分钱，沉淀为企业的有形和无形的稀缺价值资产？

这样在商业中就可以避免两个极端，一是企业家很会赚钱但做不大；二是规模虽然很大但其实资金在空转，哪天断粮了就会马上缩水。

此外，在当下这个时代创业，我们也会发现有两个不同于以往的点：

一方面，互联网技术把新品牌创业的门槛拉低了。比如现在你通过一次比较成功的营销，就能使产品大范围地被消费者所知晓，这在十几年前很难想象。

另一方面，对企业持续创新能力的要求更高了。无论是在位龙头企业，还是想要突围的创新企业，对市场的敏感度和上新速度一定要跟上。

1、消费者代沟存在，品牌迭代就永远存在

峰尚资本成立以来，一直专注消费投资，因为消费是我最熟悉也是最初迈进的领域，它就在我们日常生活周边，大家都可以感知得到，宏观环境也提供了一个非常好的发展舞台。而且，内需消费作为一个国家长治久安的基础，不太受外部政策环境的影响，在可预见的未来，会是一个相对永恒的主题。

在这波消费变革和机遇中，90、95后变成大家异常关心的一个消费群体。

我并不认为，这一代90后甚至95后消费人群，就完全不同了。新一代的消费者都会站在自己的角度，说跟上一代人不一样，比如更追求个性化、健康、悦己等等。但把时间的尺度拉长来看，每一代人都存在类似的跃迁，并不是90、95后特有的。

70、80后跟他们父辈的消费习惯和品位也不一样，像是很多女生会把一些品牌定义为妈妈用的牌子，即使它再怎么努力出新款，也总觉得这不是我的牌子。因此，每代消费者之间都会有代沟，只要这个现象存在，品牌的更新换代就永远存在。

另外，大家都在讨论，中国能否出现一批百亿美金的世界级品牌？

中国改革开放40年来，前半段都在不断追赶，现在有些领域已经追上甚至可以赶超别人了，这时候才有了谈能否做出世界品牌的可能。

但对投资而言，这并非衡量的标准，因为全球化的很多因素不是创业者能改变的，比如中国标准的通信技术现在就受到一些国家的抵制，中华传统文化在海外也不一定有同样的市场认同。

但好在中国有十几亿人，接近60%的城市化率，而且消费市场相对具有一致性，除了地域间存在细微差别，很少会出现真正重品质有内涵的品牌在华东做得很好，在华北完全做不起来的情况，像ZARA、H&M根据地域调整款式，但在全国都可以开店。这是很难能可贵的，因为只要能做得起来，这个市场就可以很大。

2、新品牌要代表新的消费主张

那么，在这个时代，新品牌的空间和机会是什么？

我们会看到，此前一代的企业其实比较擅长铺通路，会把供应链做扎实，但其中一部分在与消费者沟通方面非常欠缺，很难打造品牌力。所以，今天新一代的创业者站在这个历史节点上，应该要把品牌沟通做得更细致入微。

为什么我一直提出新品牌要代表新的消费主张？

因为在这种情况下，别人一提到你这个品牌，脑海中就能浮现出一个画面。比如说想到元気森林的“燃茶”，它不仅是零糖零脂肪，还会有燃烧脂肪的画面感，这不需要再花一段文字说明，用户心里马上就能映射出来。

再比如说我们投的罗辑思维，也是大家一想到罗振宇罗胖，就知道他讲的大概会是那类大开脑洞的观点。“得到”APP的课程内容虽然涉及的领域很广，但内容上都是既前沿又实用的知识，整体品质和气质也是一脉相承的，大家能马上感应得到。不断迭代的《品控手册》也是罗胖最引以为傲的产品心法沉淀。

这些代表特定消费主张的品牌，最实质的意义在于，它降低了消费者的选择成本，同时会带来品牌溢价。当品牌方为消费者做好产品品质和气质把关后，大家就不用再犹豫和纠结了。

就像罗胖以前讲的父爱逻辑，不同于母爱体贴的嘘寒问暖，父亲表达爱的方式通常是，我告诉你就这个好，已经帮你挑出来了，你想学管理学选宁向东，经济学选薛兆丰，心理学选情感方面最牛的武志红，都帮你请到家了，你用心听就行。

以及为什么欧洲上流阶层永远会去老佛爷、Harrods这些高端百货？因为全球最新最好的商品都在那里，消费者认同并信赖它的品质。

3、消费主张源于创始人近乎“偏执”的坚持

那这种消费主张是怎么产生呢？我认为，核心就是靠企业长期持续近乎“偏执”的坚持。

偏执并不是特立独行，要跟整个世界对抗，而是认真倾听市场反馈，客户不满意就不罢休，跟自己“死磕”到底。中国市场足够大，层次足够多，即使是再偏门的细分领域，产品如果能做好都可以活得非常舒服。

举个例子，围绕鲜花销售的供应链这件事，花点时间的联合创始人，把家都搬到了云南，就在上游盯着花卉种植采摘，同时在供应链上和顺丰联合研发鲜花的带水运输，让保鲜期能从原来的三五天延长到半个月。这种量级上的提升，只有创业者把它当成长期事业去做时，才可能实现。

今天，你要舍弃快钱，去赚一个市场口碑，这个事特别不容易。因为消费者容易被诱导，但也最难被长期留存。相比欧美，中国的消费者也更愿意尝新，很多新品牌刚开始确实热门，但品质不够好或没有达到甚至超出预期，顾客可能不会再去买第二次。

所以，现在企业出新品的尝试成本并不高，但被遗弃的速度也很快。要让品牌有鲜明独到的主张，被信任，就需要团队永远紧绷着一根筋，毫不松懈地坚持，把更多功夫花到消费者看不见的地方。

除了to C的独创新品牌，用技术赋能消费场景，也是我们重点关注的方向。我们认为，真正的产品层面的变革性创新，通常是由技术突破性进步催生的。

比如，当年利乐用包装技术取代了塑料袋包装，使得奶制品能长期保鲜，并通过现代的商超分销渠道卖到了全国，这也催生了蒙牛、伊利这代品牌的崛起。

类似的，中国人喜欢吃面食，但是逐渐厌倦了吃了几十年的油炸方便面，市场上就研发出了能把汤汁、鲜味锁住的冻干技术。这种技术的运用和创新，势必会带来产品变革和新的优势品牌。

很多人认为罗辑思维就是一个自媒体，其实不然，他们视之为使命的，是用新技术把出版业乃至知识服务业再做一遍。最开始是音频听书，现在“得到”的电子书产品从题目到注脚的所有内容，都接入了全文检索。

比如，我想了解“羊群效应”，那只需输入关键词，系统就可以展示出所有库存电子书中包含“羊群效应”的段落，并能从任意位置，开始免费试读相关书籍的1/10内容。

之所以做这样的升级，是因为创始人从客户的角度出发，敏感地注意到大家普遍存在这样的需求，而技术变革永远是支撑好产品的底层力量。

同时，你也会发现，技术赋能平台的创始人并不一定都是技术出身，但有两个共同特质，一是嗅觉敏感度高；二是产品化能力强。

商业嗅觉包括两方面，一是客户有待满足的需求和当下能实现的技术的衔接。如果这两点正好匹配，就能马上爆发出新的需求；二是能将匹配的技术和需求很快落地，转化为产品。

一些公司乍看上去并不以技术见长，但其实是把精力投到产品背后了。比如罗辑思维花了3年时间，坚持做“每天听本书”，汇集了迄今为止古今中外的智慧精华，现在电子书中还能检索到所有古老典籍和前沿知识。这样，他们就具有很高的资产价值，只是目前还没有得到充分释放。

另外，像我们另一家被投企业乐元素，他们开发的“开心消消乐”作为一款休闲游戏，上市这么多年来长期占据着游戏榜前三的位置。

公司同样在技术和研发方面做了大量且持续的投入。尤其在早期时对市面上几乎所有机型的适配，到每一个关卡的设置等等都运用了大量的AI技术，为的就是让消费者在玩游戏的过程中体验更好。

说到底，这类技术赋能平台最终要降低的是消费者的决策成本，而不是靠大而全。而且，从诞生那一刻起，他们就是独一无二的，别人模仿不来，也不是一夜之间就能做成的。

在消费品的具体投资领域，在关注一些热门风口项目的同时，

瓶装饮料进入中国几十年，消费者认知在不断迁移。在可口可乐、百事等品牌最早出现的时候，大家觉得它安全有保障，口味好，而且不贵，所以迅速在全国普及开来。

而这些年来大家越来越追求健康，对各种添加剂产生质疑，同时也对口味有了更挑剔的要求，这让很多传统饮料在走下坡路，人们希望能有一款更好更健康的产品。

从货架的逻辑来讲，瓶装饮料受价格区间的限制，新榨果汁很健康，但一杯二三十块钱，而一瓶饮料也就五六块钱。所以，在保证性价比的前提下，又要有创新，是新企业比较难找的点。

理论上，传统的东西确实都值得重做一遍，所谓需求的开发，实际上就是去捅破那层窗户纸，击中很多人内心尚未被满足的那种需求。但要能找准需求、产品以及利润空间相匹配的点，并不容易。

比如元気森林就非常重视产品的研发，从一开始就有着国际化视野，包括在日本设立的产品中心，以及在美国、澳洲、香港、其他东南亚区域的市场布局。

此外，大企业永远会为创业者留出空间。在食品饮料领域，相较于创业团队的活跃，很多大公司反而很少去拓展这类新品，我认为有两点：

第一，出于机会成本的考量，一家饮料企业发展到一定体量，反而会被规模限制。对在位大企业而言，如果一款新品在第一年销量没达到七八亿，那在内部很可能被评为不及格。花同样的精力，与其承担风险研发新品，不如让已有几十亿规模的产品再增长20%。

相对而言，创业团队的负担较小，如果第一年做到一个多亿营收，第二年做三五亿，是完全没问题的；而且，渠道方也希望能有一些新产品出现，保持市场鲜活度；此外，市场也有很多需求等待满足。当然，也有一些头部饮品企业在投入新品研发，但他们出的新品往往没有新品牌卖得好。

第二，大企业有它的包袱。他们的渠道能覆盖从一线到五线甚至更下沉的市场，如果研发的新品只能在一线城市卖，为什么不直接做一款全国都能卖的呢？

所以大企业永远会给小企业留出空间，也有很多地方确实值得创新企业学习。我们经常拿大企业的效率标准去要求初创企业，比如企业的物流费用占比，包装成本占比，跟供应商的付款条件等等。这虽然有些严苛，但是可以达到的，即使今年做不到，明年也能做得到。

消费赛道很宽很长，在未来，面对更复杂多元的品牌和线下渠道，我们永远会关注新的趋势，但有两点不会变：

第一，对生意本质的关注和创始团队对产品极致的追求，更简单来说就是“真匠人做的好生意”。我们不希望烧资本、玩补贴，还是那句话，如果拿自己钱不愿意干的事，也别拿投资人的钱去做。

第二，投资最先进的生产力，注重资本效率。最先进的生产力，并不一定是说有没有互联网化，而是要注重一个行业的运营效率指标、资金周转率等核心要素。

在投资主线上，我们未来还是会坚持“独创品牌”和“赋能技术”两大类，当然每个投资标的都要符合我们自己的评判标准。

对于品牌而言，一定是在永恒不变的消费者衣、食、住、行、娱需求层面，诞生的有强大品牌力和品牌价值的品牌。对于技术驱动的赋能类项目，则一定是能实实在在解决行业内客户群体的实际问题，提供更好更高效的服务，为客户创造出更大的价值。

对下一个十年，我认为如果要走的更远，首先要坚信中国市场的美好未来，无论何时，人们都需要更好的产品。中国人口红利已经进入到一个峰值，所以理论上所有的增长来自于两块，一是现有东西的替代，二是单品价值的提升。

同时，我们也坚信好产品才会产生溢价，做投资其实更看重的是企业的无形资产。相比于流量，客户对品牌的信任度才是最实在的无形资产。投资有价值主张的品牌，这会是我们安身立命之本。