与张小龙和微信核心团队聊了半年，伦敦商学院有如下洞察

腾讯全都答应了。然后伦敦商学院3名学者进行了对微信访谈记录约20万字、历时近一年的研究。这最终成为了一个名为“腾讯微信的创新与敏捷”的商业案例，正式进入伦敦商学院“战略与创新”课程，在本周第一次上课。

伦敦商学院关于微信案例的第一次课程课程现场。

旁听了这次由伦敦商学院副院长Julian Birkinshaw讲授的课程，并采访了这次研究团队成员之一柯良鸿（Dickie Liang-Hong Ke）教授。关于微信，他们有几项观察：

关键人物张小龙

课堂上，大家讨论了微信最初在产品力本身上能崛起的原因：发语音、语音电话、朋友圈……但一位参与了微信“小黑屋”时期的创始团队成员在课堂上坦陈：其实头半年团队也不知道做什么能成，只好两周一迭代，试验了无数功能。产品开发期间，与其说靠民主决策，不如说微信的决策更多是“自上而下”的，所有的关键决策都由小龙负责，而这避免了妥协对产品带来的影响。

因此，课堂讨论中不少学生拿张小龙类比乔布斯，讨论一个关键人物自上而下推动产品开发的模式。柯良鸿教授则在与张小龙的访谈中感到，张小龙首先把微信视作“艺术品”，其次才是“商品”。比如有很多微信同事提建议说一般App底部都有5个功能，其实微信可以加一个功能，但张小龙定了一个规矩，微信界面底部永远都只有4个功能。从那个时候到现在没有增加一个。

但微信对于做“艺术品”的追求也极大限制了它的广告量，如何在兼顾长期利益和获得即刻利益之间，微信作出了可能难以复制的选择。

商业模式：从应用，到平台，再到标准

案例认为微信是一个“应用-平台-标准”演进的经典故事：微信一开始只是一个社交的应用，积累了大量用户；但是很快微信通过开放策略，建立公众号和微信支付生态，变成一个很有影响力的平台；到了2017年推出小程序，现在已经变成了一个标准，为微信在to B领域打下基础。

过程中保持“去中心化”的决策非常关键：如果不去中心化的话，腾讯自己垄断了头部几个小程序，那就没有外部的开发者什么事了，看起来腾讯可以短期获利，但这个生态就没有了。

大团队创新：从十人到两千人

微信已经从最初的10人增长到2000人，怎么管理？张小龙将微信2000人的团队细分成50-150人不等的小团队，保持敏捷的团队文化。上述微信创始团队成员说，微信甚至在有意控制团队规模。

微信的很多管理者是跟着张小龙一路成长起来的，很清楚也能传承张小龙的思考模式。张小龙也会让更多的年轻员工参与项目讨论，学习自己和其他高级经理制定决策的过程。一位微信高管认为，共享价值观越强，对正式流程的需求就越少。这个过程中，张小龙会把握一些关键决策和标准，放手一些给团队成员决策。作为一个包罗万象的App，微信的整体一致性是其成功的另一个关键。

不过，在用户增长到10亿规模时，微信也要考虑怎么打破天花板。做国际化？做得更深、提供更多服务？以及，什么新技术可能带来新的机会和挑战？

以下是对研究团队的作者、伦敦商学院斯隆学者柯良鸿的访谈节选：（由数家媒体共同采访，内容经编辑整理）

柯良鸿：分聊前跟聊后。聊前，我会觉得他是个技术人。聊后，确实这几点都不用印证，他很喜欢产品，他很内向，跟他讲商务，他也会跟你讲。但我没想到他对艺术是很有追求的，不断得说把微信看成一个艺术品，不是一个商品，这也是他们成功的原因。

听说他高尔夫球打得很好，游戏也玩得很好。所以我认为他很“专注”，学习能力很强。他对微信产品全面性有自己的一套想法。

柯良鸿：做艺术人肯定要追求极致的。他把对艺术的喜好用到对科技的追求里面去，所以追求极致说不定就是共通的。

柯良鸿：当时推出微信支付，钱包要跟银行绑定连接，就像鸡跟鸡蛋先有哪一个，这个问题挺难的。他们（团队）创新了很多方向，“红包”的出现，不经过一次次探讨也不会出现，其中有自上而下的成分，也有自下而上的成分。一个产品开发出来，其实很不容易的。如果没有“红包”这个创新，可能微信支付要等很长的时间才能被大量使用。

当时张小龙先跟外界公布说要推出小程序，但其实内部还没准备好，所以这个压力是很大的。小程序即用即走，开发成本只是应用的20%，现在已经慢慢普及起来了。小程序对微信走入B2B，甚至对腾讯未来的走向，意义重大。

在管理理念上，很多人说张小龙决定一切。每个人都有想法，如果都放一点想法进去，那这个产品肯定比较烂。一个产品、一种创新，需要一个人从技术角度、管理角度、产品开发角度来拍板。

柯良鸿：腾讯已经有了那么多的产品，公司也上市了，突然有个创新出来，应该哪个部门去做？

第一，腾讯采用了赛马机制。以前微软的比尔·盖茨也挺喜欢这种做法，就是一个东西有几个团队在做。据媒体说法，马化腾之前也挺喜欢这种做法。他本身的管理风格是百花齐放式，所以张小龙就有了这个机会。

第二，整个开发过程中，马化腾没有给张小龙太多的KPI，给了团队很多的自由度。如果没有内部竞争，小龙就不会去开发微信了，就可能是另一个部门用另一种方法去做的，那应该就很不一样。因为任何新技术的出现最怕创新最怕legacy。

柯良鸿：这种方法代价高昂，并可能重复完成。如果未来不明朗，科技发展又十分迅速，在有可能出现“赢家通吃”局面时，“赛马”还是很有帮助的。

微信内部是没有赛马机制的，他们觉得微信不适合、不需要。每个公司发展过程中，根据领导人的风格会有不一样的做法。张小龙是得益于赛马机制才能有那么好的产品，但他的部门里没有赛马机制。

柯良鸿：不完全是，它是兼容的。新产品、重大产品是有上有下的创新。张小龙也说了，有些部门的小创新可以独立完成，不用过他这一关。我们的案例里面也建议要找到平衡，一方面是看产品开发的阶段和规模，另一方面要看那是什么样的产品。有些产品是必须有上有下的，有些东西自由一点更好。所以中间没有定论，关于怎么找尺度，可能每年的答案都不一样，这就需要高超的管理能力。

比如我以前服务过的爱立信和诺基亚更多是协商机制，一天到晚开会，开完以后没有共识，然后下周再开，最终开了很多次。在互联网时代，特别B2C环境下，快速决定是比较重要的。

苹果的史帝夫·乔布斯在设计苹果产品是就是自上而下的。但像微软，它有很多B2B的产品，这种情况下不一定所有的产品都能由一个人拍板。微信目前更多是B2C产品，有上有下会更有效一点，但随着更多B2B产品的出现，说不定有些东西就要让下面的团队独立拍板。

微信对商业化这块有没有什么让您印象最深刻的事情？

柯良鸿：一般的公司都有KPI的压力，上市之后还有华尔街压力。很多公司就毁在太着急。很多公司内部定了很多KPI，在那种氛围里面，很多极致的东西没有精力去做。比如开发软件，我们什么都能做出来，问题是先做哪个。在KPI压力下，部门可能就专门开发那种能赶快赚到钱的，比如多弄点广告，但广告多了客户会很烦的，最后客户会流失。所以永远都要找一个短期内商业化创新和长期愿景的平衡。

不过，微信毕竟不是一个独立的公司，跟其他的公司没有可比性。微信在整个公司里不是一个很快要有财务回报的定位。微信一直承担的使命就是把基础做好，把用户留下。在这个基础之下，微信支付发展起来了，支付现在的商业支付收入已经开始出现在财报里面了。

柯良鸿：一贯以来他的专注点都一样的，很爱花时间去研究产品和他的团队，有时候甚至研究到凌晨3、4点，而且他开会的时候经常会找到应届毕业生一起来参与。但管理方面他就不想耗太多时间，比如人事、财务方面。

柯良鸿：张小龙把2000人分成20个团队，每个团队里面有各种各样独立的人，包括产品设计、项目管理、研发、编程和测试。2000人怎么维持这个敏捷性？在管理角度来说要有个平衡，不能无限度的加人，再加人反而效率会降。

张小龙跟他的团队相信，用人多的方法、扫街这种方法，不是他们要做的。他们是用“四两拨千斤”的方法。张小龙下面有个VP负责微信支付在全国所有的业务，团队最开始也就只有几十个人。他们一开始就重点的找几个地方把它给推出去，打影响力，后面是人家找他了。我发现他们很多东西都这样做，不是硬去推，先弄一些有能长远影响的点，后面就变成大家都互相传播了。

比如像小程序这种，如果是他们硬自己做，别人没有动力了，这个事情也做不起来。所以更好的是养一个生态，养了生态以后自然发展。

柯良鸿：做to B的时候，多了每个行业的参与，所以你必须有能力去理解每个行业里面的东西。很可能以后微信团队会有专业对口的人，比如说这个团队专门对金融行业了解很深，这个对保险行业了解很深。像甲骨文或者微软这种公司，他们在行业里面是做得挺深的，所以这里也有新的需求会出来，而且那么多行业不可能一个人是每个行业的专家，横向的通用性的比较容易由一个人去把控，但纵向的应该是有具体的团队懂那个行业的人。

柯良鸿：第一，因为微信是一个创新产品，是不断的有新的重大创新，这是很不容易的；第二，它的用户量足够大，10亿。我们认为是最有意思的，它怎么长到10亿。再有是领导力。我们是怎么想的？要写就写一个像比尔·盖茨、史帝夫·乔布斯这个level的人，如果要从中国的圈子里面挑，也不一定能挑很多出来的。

柯良鸿：我觉得他们配合挺好的。我看媒体写的，说马化腾和张小龙是中国第1号和第2号产品经理，所以他们理解对方是比较容易的。人如果有同样的背景，沟通成本要低很多。