好慷在家李彬：如何将家政生意做到超过9亿元
位于杏林湾的好慷在家总部
从好慷在家创始人李彬那间 15 层办公室向外望去，厦门杏林湾“最美 CBD”的风景尽收眼底——这与大家心目中的家政公司形象大相径庭。事实上，如今的好慷在家，确实已无法用“互联网”或“家政”来概括。
好慷在家成立于 2010 年，现有的业务范围包含居家保洁、做饭保姆、深度清洁、日式收纳四个板块，按传统意义来理解，可以用“互联网家政公司”一以概之。
不过，最初好慷在家引起 的关注，是因为以下几组数据：
1）数千元的客单价。和传统家政公司不同，好慷在家从一开始就以定价筛选出了自己的客群：那些愿意为服务本身买单、对生活品质更有追求的家庭。
好慷在家的单次居家保洁的价格为 179 元/ 4 小时，而市面均价在 30-40 元/小时。同时，由于采用了包年和包月的预付费模式，平均 2000-3000 元的客单价也远高于市面水平（次结为主，客单价在70-100元），而其包年客户的客单价则在 5000 元左右。
2）2018 年，好慷在家的全年营收达 9.4 亿元，其中双 11 家务狂欢节销售额 2.34 亿元——而大部分传统家政企业年营业额在 50 万元左右，少数能突破 1000 万元；
3）2017 年全年交易额较 2014 年增长 46 倍，复购率 80% ；
4）已在全国 25 个一、二线城市开设了直营分公司，全职员工数过万人，服务于 350 万家庭用户，2018 年完成的服务时长达到 240万小时，其中包年客户约10万户规模；
5）在2018年底，好慷在家完成了一笔近 3 亿元的C轮融资——除去家政综合服务平台 58 到家 3 亿美元的A轮融资，这是目前家政领域已公开的最大额度单笔融资。
为何能突破传统及 O2O 类家政公司的天花板？好慷在家的核心在于：
1）正探索突破家政边界的业务，这既包括服务内容的拓展（保洁、做饭、收纳等），也包括从服务到培训、零售的拓展；
2）通过“标准化服务和员工制”的 B2C 自营模式来提升服务质量；
3）互联网的基因，决定了好慷在家注重服务的产品化、IT技术的应用和现代化管理提升组织效率。
这个行业不会消亡
“这是一个不会消亡的行业”，李彬在接受 回答到，正如滴滴解决的是出行供需矛盾，家政服务行业更深次的价值同样在于：缓解社会大分工、人口老龄化带来的家庭分工矛盾。
但需求远未跟上供给。以北京为例，北京 600 多万户家庭至少有 200 万户需要家政服务，而家政服务员缺口达到了 150 万人。
然而，挑战与机遇同样存在。一是家政市场运作不规范，缺乏行业标准和后续服务，收费混乱。二受传统观念影响，职业认同感低。三缺少培训和权益保障机制。整体而言，家政行业仍是一个分散且传统的市场。 曾经，做信息撮合的O2O家政平台，被视为符合互联网增长规律的机会，如 58到家、e家洁、阿姨帮，本质上这类C2C平台等同于更高效的信息中介公司，能部分实现收费透明化。 好慷在家早期同样从信息撮合起家，但在运营过程中，李彬发现只做信息撮合根本无法从根本上解决用户痛点，服务质量也无法得到保证，转而实行员工制、岗前培训的自营模式。 这一模式的优势在于，可以直接把控服务质量，弊端在于难以跨区域迅速扩张。那此前没有平台尝试过自营模式吗？当然不是，尝试过雇佣制B2C模式的还有牛家帮、小马管家等，而牛家帮现已经倒闭，小马管家于2016年完成700万元Pre-B轮融资后便归于沉寂。 这背后是服务行业互联网化统一面临的议题——由于人力资源构成其产品本身，如何解决产品高度非标导致服务质量层次不齐，和组织管理的难题？家政服务行业也不例外。58到家陈小华去年接受采访时就表示，58到家已经在建立家政人员的培养体系，除了服务标准化，还要建立蓝领工人信征体系。 而好慷在家又是如何能够在快速增长的同时，在资本寒冬中斩获大额融资？下面是一份好慷在家的答卷，通过 实地走访，我们认为关键点在于批量化产生服务能力和人员的组织管理。 总结起来，好慷在家批量化产生服务能力的核心，包括以下三点：1）制定服务标准，并配套标准化工具。2）重视体系化培训来提升服务质量，引进并改良家政服务知识体系。3）将服务效果可视化。 以居家保洁为例，好慷在家最早在业内推出了包含7色保洁布的日式工具箱，和全屋6区域40项目108条标准的服务要求。而标准化之后， 除了岗前 80 课时的必修培训，好慷国际家学院是为员工提供深造机会的学校——针对有意从基础工种升级为复合工种、高级工种的学员，需缴纳学费并设有奖学金。 好慷在家还创建了线上学习社区好慷乐学 APP，并在公司内部建立校园文化——员工之间以同学相称，将工卡替换成校园卡等。 但清洁度是一个无法量化的指标，如何让用户直观评判服务质量呢？李彬解释道，“是‘可视化’——你去酒店，床铺一定已经摆放整齐了，烟灰缸里的花纹也是完整的，这样你就知道房间被清扫过。这就是可视化。” 家政服务无疑是劳动力密集型的行业，而好慷在家如今已经入驻26个城市，职工规模上万人——相比2017年增长了68%。要让如此依赖人力且跨地域的企业高效绝非易事，尤其是家政人员是一个整体文化素质偏低、职业认同感低、平均年龄超过30岁、流动性强的群体。 除了常规的分公司、分站点的树状管理结构，好慷在家在做的事情，同样可以分为两个关键点，一是数字化管理，二是改善员工待遇。 具体来说，好慷在家将家政人员一天8小时工作时间，划分为两个4小时的单位，即2个服务能力库存。据好慷在家提供数据，应用库存管理方案后，人均产能约提升了40%，同时也让跨地域规模化发展、全国标准化管理具备了前提条件。 2、改善员工待遇。李彬在2018年好慷在家“质量决定未来”的年会上公布了一系列数字， 从结果上看，除了收入和人效的提升，好慷在家现有工种4个，未来仍有继续细分的增长空间。 但员工收入的增加，对企业则意味着更高的人力成本，因而好慷在家在2019年将重点提升组织运营效率，来提高收入质量。此前，好慷在家已经在2018年实践了一次倒闭演习——暂停非正现金流业务，控制编制和费用。同时，好慷在家的预付费模式（包年、包月），让其拥有足够好的现金流，来做更多地尝试。 如果停笔在此，好慷在家无非是一家服务质量好、组织效率高的“互联网+中高端家政公司”。而除了我认为头部企业的示范效应能够改善行业状况，李彬对好慷在家的未来规划更有想象力——关于教育、大数据、新零售。 这里的教育，不仅指向行业输出专业的家政人员，还包括面向社会的通识教育、素质教育。 而数据，无疑是产业互联网最核心的要点。好慷在家目前至少已经拥有了，家庭消费行为的前端数据入口，当这些数据与制造业、零售端的数据打通形成交易闭环时，好慷在家将是其中重要的一环。 前文我们提及的户富通，一方面能够为员工创收和增加利润点，另一方面，使用场景无疑是最好的销售场景，而户富通的模式则直接重构了家居用品消费中的人货场的关系，并搭建了上万个受用户信赖的消费渠道，无论这个项目的终局如何，这也是好慷在家新零售的初步尝试。 从上述业务结构和发展思路来看，我们可以将好慷在家对标日本的DUSKIN，这是一家成立于上世纪60年代的清洁企业，早期从自研的清洁工具、清洁用品的租赁和销售服务起家，进入21世纪后开拓了家政和商务场景的清洁服务，并将清洁知识作为通识教育在中小学校进行推广，最新市值约133亿美元。从业务布局看，相比DUSKIN，好慷在家拥有更多通过数据、产业服务做文章的潜力。李彬预计，好慷在家将在明年前后实现盈利。 将服务标准化后，基于服务做衍生的零售、教育业务的逻辑虽然能自洽，但家政行业始终是个慢行业，如何一直获得高速增长是投资机构最关注的问题，李彬也坦言，“国内服务行业还没有出现过十年以上的公司，而好慷在家明年才10年，我们不敢说将来怎么在行业里怎么活下来，但生态链中生长速度最慢的就是大型海洋生物，当它出现时，必然是惊人的。而我们更看重，好慷在家在解决社会分工、老龄化问题带来的家庭分工矛盾时，究竟能创造多少价值。” 2017年中国劳动力、就业趋势、新增就业人数、失业人数及失业率情况分析 2016-2022中国家政服务市场行情动态及未来发展趋势报告
如何批量化产生服务能力
过万人员工，年均收入增长17%
教育、大数据、新零售
