万科：养老长跑者

属于未来的生意

为什么要做养老？万科集团总裁、首席执行官祝九胜将其视作是万科的「三次创业」，「我们做养老业务的目的是围绕城市发展、客户需求，构筑万科的第二条增长曲线」。

据全国老龄办《中国养老产业规划》报告显示，到2030年我国养老服务业市场的总产值将突破10万亿元大关。到2017年底，我国60周岁及以上人口24090万人，占总人口的17.3%，其中65周岁及以上人口15831万人，占总人口的11.4%。

在大趋势下，万科在2013年提出「密切关注新的细分市场机会，加大对养老、产业园等业务的思考和探索，积极探索和培养新业务能力，持续为企业的成长注入动力。」

刘肖认为，养老产业是「窄门里的大生意」，只不过行业的黄金时代还未到来，大生意的价值还远未被完全释放。

刘肖曾经要求北京的养老项目营销走得更靠前一点，并提出「0到1，1到10，10到100」的三年目标。2019年，万科强调“收敛聚焦，巩固提升基本盘”之后，养老业务也随着大的战略调整而放慢了脚步。现在这一节奏变为了「0到1，1到2，2到3」，万科养老作为配套业务其发展思路由「以终为始」变成了「以始为终」”。

这意味着，如果只做1个项目能够打平，不要每年亏很多钱，并且符合商业逻辑检验，那么可以做第2个，再以此类推。刘肖将其称为「夯实每一颗棋子」。

北京万科的养老业务线被进行了重新梳理，目前计划以两大产品线 为主—— 突出专业护理能力的「怡园」和营造睦邻友好关系的「随园」。「嘉园」这条产品线则与随园合并，成为随园产品的「失智专区」。

如何成为一个“好生意”

在张银眼中，养老业务目前「不是一个好生意」。「生意」指的是有清晰盈利模式，能够赚钱，可以复制的业务。

万科在经过了前期探路之后，逐渐将项目集中到两类模式中：

01城市护理机构：对应的客户主要是半自理和失能失智的老人，对专业的护理康复甚至医疗有较强需求，对于文娱活动、精神满足的需求较少。

万科在北京的怡园光熙长者公寓就是此类模式的代表。2016年，北京万科与北控置业进行合作，对原项目进行了全面的改造升级，并开始负责具体运营。整个公寓共设有 88 个房间、100 张床位，目前东西区都是满住状态。

这种项目内部的管理相对简单，老人对护理是强需求，对其它服务的敏感度相对低，只要通过管理提高医护比就能够盈利。普通机构的医护比在1：2到1：3之间，如果低于这个比例就没法盈利，但万科怡园光熙长者公寓的医护比可以达到1：4。

但这类项目非常挑地段，对公有医疗资源的依赖度强。

02CCRC（持续照料退休社区）：针对全龄长者提供包括自理、介护、介助，一站式的养老社区。

北京万科的随园养老中心走的是「公建民营」的资产模式，区政府提供地块和建设，万科负责运营，相对轻资产， 存在一定缺陷。这种模式并非完全的市场化运作，盈利会受到政策限制，张银说，这种模式北京和各地还在摸索，目前没有成规。

万科北京区域下一步想尝试重资产的运营模式，目前正在洽谈的一些养老项目，为未来的市场化运营做准备。

张银说，养老领域还很混乱，有人想提前圈地的，有人想以此卖房的，有人想跑通模式的，「大家都在摸索」。张银说，在目前这个阶段，万科的目的是锻炼「能力」，有做养老的能力，比有多少个项目更重要。

养老是一个非地产门类

地产企业做养老业务的非常多，因为地产企业在土地开发和资金方面占有优势。但张银认为，养老行业和地产行业并没有想象中的那么近。

站在一门生意的角度看，养老在管理者眼中应该是一个单边业务。但转换成执行者的视角，养老项目集合了医疗、餐饮、生活、文娱、护理、酒店等服务内容，是不同行业形成的多边形“综合体”，完成所有环节，才能构建养老服务的闭环。

「养老服务的水平取决于最低的那块板子，每一块都至关重要，最终都会直接影响客户对服务的感受。」张银说。

老人是服务的起点，但是他们不会管你属于哪个行业、哪个领域，所以万科在管理架构上做了创新，把大量的专业岗变成了综合岗，让老人们“有什么事儿找同一个人，就可以解决问题”，综合岗对应下面的专业岗，类似互联网公司的项目管理制度。

「大家都是合伙人，没有太强调职能上的划分。」一位项目综合岗上的管理人员说。万科之前的合伙人文化，给这种组织结构的推广提前做好了心理准备。

以光熙项目为例，人员架构遵循4+25模式，即4个轮值院长+25个护理员。扁平化管理的优势在于，每个人对自己的事情负责，不用过多的请示和汇报，也没有那么多指派和传达。「我们就是运动员，没有领导没有教练，你去干，干错了有公司给你兜底。」

但让养老从业者不习惯的是地产的营销思维。地产开发重周转，重营销，喜欢大量蓄客、制造消化节点。但是养老机构的人认为，养老项目真正的营销周期是从老人住进来的一刻开始的，服务不好他们可以随时决定走人。而项目营业之前的拓客宣传，预热时间太长反而不好，一般咨询的都是已经做好了心理准备的，他们如果满意就会希望尽快住进来，如果项目还没开业，他们可能会流失到别的项目，一时也难以再回来。

最终，万科选择把营销和服务管理岗位「二合一」，「老人进来之后一看，跟我宣传的人也是服务我的人，他就放心很多。”张银说，“表面上是在忙营销，实际上还是在做服务。」

服务的「边界」在哪

郁亮曾经有次说，万科在做社群活动的时候，非常担心风险问题。

在地产行业的多元化探索中，「一老一少」的业务都属于高风险领域，也很容易失去服务边界。

在养老服务中，北京随园养老中心的工作人员会碰到这几类情况：有人想带保姆住进来，除了基础服务，别的都不想要；有家属把老人放进项目，就不管了，「我把人交给你们，出了什么事你们得负责」；有的老人住进了养老院，还在会客谈生意。他们对服务的需求样式和程度都不一样，心理也不一样。

「养老行业很容易没有边界」，张银并不认同所谓的替代服务，“养老机构提供的首先应该是专业的服务，而不是亲情替代者，我们没法替代老人的儿女。感情维系是指向人的，随着某个人来去，没有办法标准化，也很难客观评价，我们首先要做好一名「专业的护理员」。

对养老机构服务的边界思考，也需要老人和家属的认同。“ 我们希望通过衣食住行方面的管理和服务，能给老人一个更高品质的晚年生活。”万科正尝试把标准化的服务内容，甚至是子女探望次数的约定写进合同中。

但是，养老同时也是一个人力密集型行业，不同的人可能会产生服务偏差。对此，万科正在建立一套信息化系统，入驻园区的每个老人的爱好、病史、生活习惯等情况可以随时查询，如果服务人员有更换，甚至是服务机构更换，可以更清晰地完成「工作交接」，也可以缩短服务者和老人建立信任关系的时间。

养老院里的90后

最初牵头参与上述信息化系统建设的是一个90后姑娘赵婷婷，她原本学的园林设计，但「阴差阳错」成了北京万科养老公司的营销总监。

这套系统叫V-care。目前，V-care系统更新到了3.0版本，完善了巡更系统，配置了移动呼叫和亲属端，为北京万科梳理出了8大类服务模块165个服务细项，甚至还在逐渐添加新的连接。

「在万科，创新是一件很自然的事情，没有什么产品是一成不变的，只有一切围绕客户是不变的」。赵婷婷已经是一个「老手」。

北京随园项目管理层中，只有两个80后，其余主力都是90后。万科认为，年轻化的团队更适应扁平化、综合型的管理模式。

老人们也更喜欢「孩子」。采访中，一位路过的老爷爷看到婷婷在屋里，隔着玻璃用手势和她打招呼。「所有的长辈都叫我们孩子，我们也把他们当成朋友一样，叫她们美女帅哥。」

婷婷也曾经遇到过不理解和不认可，甚至因为没能留住一个来参观的老人而偷偷掉过泪，「这里就是我们的家啊，我希望每个人都能喜欢这里」。

这里有情怀，有会画画、唱歌的老人，发生过许多有趣的事情，但有时候又显得很漫长。「地产开发项目有明显的节点，拿地、动工、示范区、开盘，养老服务很难划分这么明确的节点出来，但没有节点怎么保证团队的激情？怎么建立绩效反馈？怎么留住人呢？」张银在养老领域将近20年，他很担心这些90后的持续性问题，「坦白讲，养老也并不是一个可以好好挣钱的行业。」

北京随园会招实习生。一次，从从重庆某个大学来了17个人，几乎每个人都能讲出一两个与老人有关的故事：有人从小跟爷爷奶奶长大，天生就喜欢照顾老人；有的则是没能守护长辈最后一面，心怀内疚而选择这个行业的。但行业里更多的是「来去匆匆」的年轻人，他们需要「吃饭」，需要更长的职业规划，需要空间。

「你现在想的最多的问题是什么？」我们问。

「下一个项目」，张银说，有了项目，就会有新的空间，这些在老项目得到历练的人，就可以留下来了。新的项目当然也能不断验证和修正过去在模式探索上的经验。

万科曾经将养老的主力客群定位成60至70岁的长者，然而实际运营起来才发现，80岁、90岁的老人才是主要消费人群。

「如今住在养老院里的人，还是先富起来的那一批，并不是橄榄球最中间的那一段。这个市场真正的成熟还是要以客群的成长为主要标志。」从这一点上来说，养老业务「不好赚钱」，反而是市场未熟，模式在前。