艰难时刻，创业者如何做出关键选择？

经历危机时刻时，企业该怎么办？创业者在埋头拉车时一定要抬头看天，我很喜欢特别自信的创业者，但有时他们的超级乐观主义会把自己拖入盲区，冥冥中总觉得自己能拿到下一笔钱。像今年这种情况，认为“一定会有人接盘”的侥幸心理要收一收，至少要感知一下天气，做一些必要的动作。

作为创投生态中的一员，过去十年我看过很多创业公司起起伏伏，今天抱着非常真诚的态度想跟大家探讨一些创业者关注的具体问题：

——艰难时刻投资人关注什么样的企业；

——融资后、市场突变时、极端情况下公司应该做哪些关键选择；

——危机中投资人和创业者应该如何建立信任。

这些问题没有固定的答案，希望抛砖引玉引起大家一点思考。

一、艰难时刻投资人关注什么样的企业？

1.趋势比人强，企业要踩在正确的趋势上

如果没踩在大的趋势上，多牛的人都会有深深的无力感。过去成功的大体量市值的公司，创始人当然都非常牛，但很大程度上也得益于时势造英雄。投资人会密切关注即将和正在发生的大趋势，不管是需求端用户的变化，还是供给端技术的变革，公司的业务只有面向未来才能获得远超想象的回报。我们也见过非常优秀、尽责、勤勉的创业者，但选的方向不对，会让自己一直处于hard model中。

2.企业要有增长，但一定要是健康的增长

企业的很多问题，都可以在增长中得到解决，增长一旦停滞，你会发现公司的各种毛病开始越来越多。增长是投资人关注的第一位，可持续的高速增长是支撑公司估值的核心要素。但是，

我的朋友圈最近被K12在线教育的几家公司广告轰炸，0-49元的低价课成了教培行业暑期的惯常操作，他们到底是在烧钱还是在构筑壁垒？核心不在于当下的获客成本是500块还是1000块，核心取决于用户的转化率和续费率。

同样是1000元/学期的课程价格，80%的续费率和50%的续费率，在一个学生三年的生命周期内，前者的用户价值是后者的两倍以上。如果你能提供足够优质的内容和服务，做到极高的转化率和续费率，即便低价课获客成本高达千元，依然可以赚取正收益，积累正口碑。

否则，看似低成本获得了大量销售线索，但会因为服务无法承接导致很低的转化率和续费率，最终结果不光是亏钱获客，而且也不能形成任何口碑和品牌积累，这个坑很多公司都踩过了。教育行业最后拼的还是服务和品牌，而这些不是靠投放解决的，要靠永无止境的精细化运营。只有健康的增长才能真正体现团队功力，增厚企业竞争护城河。

3.关注企业的价值创造，知道在赚谁的钱

在座很多创业者都在to B领域。做to B的公司，要尤其思考你在链条上解决了什么问题，真正创造了什么价值，提升了什么效率，节约了什么成本，干掉了中间哪个环节，赚的哪部分的钱。

从2015年开始，市场上出现了各种“找字辈”的B2B交易平台公司，几年过去了，这类公司发生了怎样的进化？最开始做信息撮合，赚信息不对称的钱，但价值单薄，很难闭环交易take rate，因此有一部分公司开始转型自营，相当于大经销商赚差价，但又面临巨大的资金周转压力。

直到最近两年，开始有交易平台探索如何提高上游供给侧的效率，比如纺织行业产业链，开始有人用IoT硬件和SaaS解决上游工厂开机率的问题，赚提升供应链效率的钱。一个公司必须清楚地知道你赚的是产业链上哪部分的钱，团队是否有足够能力赚到这部分钱，以及这部分钱是否可持续。

再比如，2014/15年的Ｏ2Ｏ大战，本地服务除了出行和餐饮领域，当年大部分的上门服务都不见踪迹了，像上门养车、上门厨师、上门按摩、上门家教等等都没有做起来，归根到底就是没有解决核心问题，即是否提高了服务质量，让用户愿意多付钱，提高了服务效率，降低了成本。比方说上门家教，没有提升教学质量，也没有提高老师的工作效率，另外，用户和老师又容易形成固定关系跳单，注定不是可持续的模式。

4.创始人要有快速学习和迭代的能力

世界变化太快，创始人主动学习和迭代的速度，决定了公司的战车能跑多快。很多问题是创始人认知滞后，对迭代有畏难情绪导致的。

每个人都羡慕阿里的人才梯队，但你自己有没有真正发自内心地关注人，你自己花在找人上的时间是多少？很多人也喜欢谈战略，但你自己是否真的相信公司未来5到10年的方向？如果你自己都不能真的相信，只是学一些招式很容易掉在坑里。

创始人不用太较劲自己是不是十项全能的专家。对创始人和团队唯一重要的能力，就是学习能力和反思能力。

二、关键时刻企业的关键选择

1.融资后的第一个动作是什么？

我看到很多企业首先开个新闻发布会，市场PR跟上，接着换更大的办公室，开始招很贵的人。融资到位前一天你还在纠结某个人的性价比，可钱一到位，你觉得我就应该用这么贵的人。然后是普涨工资、市场投放、加产品线……

按说开拓新领域、市场投放这些问题创始人天天都在思考，但融资后这些决策明显提速。可能中国的很多创始人还是有对“大公司”的向往，公司人数多、办公室大，产品线多、广告铺天盖地，这些都表明我是一家大公司。

我们看到很多公司融完资后效率反而变低了，没钱时500万可以解决的问题，融完资后要花800万解决。人效也下来了，因为大量加人，培训又不到位，人效的提升远远没有想象中快。

很少有公司认真算过账，也少有人盯过融资后KPI的变化，大家更多地盯绝对值，结果就是融到钱后，下面的人花钱非常随意，融来的钱很大比例被无效消耗掉了。所以很多公司融完资后会经历“过山车”，招了一堆人，然后又裁员，因为方向跑偏了，现金流一下子吃紧，公司不停地被折腾。

融完资后，大家应该把公司的KPI落实到更精细的维度，和CFO、产品、运营、销售等部门同步，让每个人脑子里都有一根弦，钱是更多了，但对效率和产出比的要求也更高了。

原来市场有泡沫时，你可能能轻松拿到1亿，而现在可能拿到5000万已经很好了，所以整个打法要精细化，这个本身就是公司的核心能力。只不过在市场特别好的时候，融资本身掩盖了很多能力上的缺失和不足，把精细化运营的优先级给推后了。

2.市场突变时，选择现金流还是选择市场占领？

如果市场突然不好了，大家开始过冬、收缩了，而我正处在一个快速发展、要抢占市场的状态下，我应该怎么做？这个问题每个人的答案都不一样。有些人选择先活命，有些人觉得只有占领市场才能获得更多的关注。

投资人本身也分两种偏好，一种希望看到公司即使没有外部融资支持也有很强的存活能力，另一种认为如果没有头部的市场地位，小打小闹没有太大意义。

做这个选择时，大家可以先想一下：首先你所在的市场是否足够大，这个市场必须是你可触达的市场；其次更高的市场份额意味着什么，是否意味着可以挤出更多的竞争对手，获得更好的规模效应，获得更强的力量支持。不同的答案会决定你做出不同的动作。

就算你突进，如果这个市场不是winner takes most，没有规模效应，那么烧钱也没有意义。
这就是为什么前面有摩拜、ofo，后面还可以有哈啰单车，因为你在一二线城市市场份额再高，竞争对手依然可以在下线城市反超投放量。这个市场的特点决定了你有可能把自己烧断，如ofo融了那么多钱依然也可能瞬间崩盘。

在座的大多数是to B企业，to B领域没必要那么冒进，这个领域大家都面临着非常分散的客户，并不是每一次拿单都要跟别人刺刀见红，没必要把自己放到剑拔弩张的位置上。我觉得to B的企业没必要打价格战，应该尽早做一家赚钱的公司。

to B的企业天生就应该是能赚钱的公司。因为客户有需求，如果那个需求很刚性，市场也很稳定，唯独你没有赚钱，可能就是成本结构的问题，要优化公司效率或者解决人的问题。这个领域不像当年的O2O，很多公司从商业模式上一辈子都赚不了钱，所以要以赚钱为荣。

如果持续烧钱的话，当前的市场环境下，后续融资会越来越不乐观。头部基金虽然子弹非常充足，但基本还是会选择已有明确市场地位和大者恒大的标的，会把安全边界建立在公司大而不倒的判断上。

正在爬坡的成长型公司，要拿自己独特的亮点打动投资人。投资人会越来越向内审视公司的基本面，如果公司效率比别人高，自主造血能力比别人强，这个时候我投你也是安全的，因为增长可预期，团队非常让人放心。最怕没有差异化，投资人做选择时会非常痛苦。

创始人的财务素养很重要，要从财务的角度思考业务问题，从业务的角度进行财务规划。财务与人力的负责人，在公司的定位应该和CEO是左右脑关系，他们应该能跟CEO在一个维度思考问题，并且给你补充一些缺失的角度，而不是完全依附在你下面听你指令。这两个环节的人才要超配，市场不好的时候，更要有效率地花钱。

3.

危机来了也不是乱做动作的。在最小运营单元下你愿意保留的火种，就是你的信心来源，你觉得这个人、这个业务就是可以，这就是相信的力量。

在危机中回到价值创造点，需要思考的无非就是你有什么业务，有什么能力。业务和能力是两个概念，做了这个业务不一定有最好的能力，有这个能力不一定需要这个业务。

在特别糟糕的市场环境下，我们要“不培养没有业务的能力，不开发没有能力的业务，只接受能力溢出的业务”。如果有一项能力培养出来了，可以马上被很多业务复用，那这个能力就应该被重点开发。就像美团，外卖服务的能力成了底层基础设施，很多业务都在复用这个能力，那这种能力就有很大的溢出效应。

三、危机中投资人和创业者如何建立信任？

创业者和投资人到底是什么关系，这个问题不同人有不同感受。我想换个维度，从第一天起，我们应该怎样建立彼此信任的关系？

投资人为什么投你，我想是出于两点：相信事和相信人。

相信事，是基于对趋势、对企业价值的判断。相信人，除了相信团队的能力，还要相信能有共同的气场一起走下去，荣辱与共。

彼此坦诚是持续信任的关键。投资人和创始人在一些问题上存在分歧，在所难免，危机的时候则更需要坦诚交流。
如果公司报喜不报忧，出了问题封锁信息，不积极寻求股东的帮助，事态一旦失控，创始人和股东之间的信任会瞬间崩塌。其实站在一个投资人的角度，我从来都不害怕问题。我从来没有幼稚到觉得一个公司拿了投资人的钱可以一帆风顺，我的预设就是一定会有这样那样的问题。

真正的考验其实是从投后开始，
这里我想提四个投后的点和大家探讨：首先是如何开好董事会，第二是miss预期时怎么办，第三是如何准确地寻求帮助，第四是如何让创始人和团队持续地给自己加分。上述问题如何处理，会成为信任的基石。

1.

开董事会非常辛苦，但也非常之重要。我有几个小的建议：

第一，董事会一定要有明确的议题和主题，且不宜过多。

第二，与核心的股东要有私下的预沟通，让股东都心里有数，知道要讨论什么话题，达成什么目的，解决什么问题，并在预沟通中完成充分的信息对称。

第三，一定要有人负责现场掌控，创始人要控制整个开会的节奏，讨论要能撒出去，再收回来，并自己做出一个判断。第四，一定要做好会议纪要和跟进，记下会上讨论的焦点和优先级，由专人跟进讨论事项，并且制定好时间表，严格督促反馈和执行。

2.

坦率地讲，超预期的公司极其少，市场好的时候都极少。

Miss预期时，创始人应该跟股东坐下来仔细分析一下原因：哪些因素是不可控的，哪些是可控的，哪些是自己、团队的问题，哪些是市场的锅。今年大势不好，大家纷纷把锅推给市场，但市场冰火两重天，所以绝对不单纯是市场的锅。如果创始人不能坦诚地坐下来分析业务，结果就是你内心把锅推给外部环境，投资人内心把锅推给你，最后导致互相不信任。

为什么会miss预期？有些创始人非常努力敬业，也非常真诚，但在一些重要增长点上，他自身的能力和背景并不满足要求，同时他在迭代团队上往往又不够果断，最终，错失了半年到一年的时间窗口。

这些问题都是有解的，不是市场基本面的问题。冷静分析下来，很容易就找到症结，制定关键人到位的时间表，争取弥补之前丢失的时间窗口，以更快的打法来超越别人，这样特别细致的KPI和作战计划就出来了。

如果分析调整完之后，能迅速解决问题，在投资人心中是会被大大加分的。这显示了创始人面临困境和高度不确定性时快速解题的能力。投资人重视结果也同样重视过程。

3.

有些创始人觉得自己很牛很强，或者希望自己的人设永远很牛很强，所以不愿意主动开口寻求帮助。但我不相信有公司可以不依赖任何资源和帮助，一路顺风顺水地走下去。遇到问题能精准地寻求帮助非常重要。

但凡把股东资源利用得很好的公司，发展都会比别人更快一些。我们投的公司里有一些对股东的资源和关系利用得非常好，整天给你布置作业，每次你给他一些资源或建议，他都能迅速落地，效果立竿见影，然后就会激发我们更大的存在感，我们也会愿意给他提供更多的帮助。

4.

投后创业者和投资人都在给彼此打分。有一些创始人初见不怎么醒目，但是二见三见多次见，你会发现这个人身上持续散发出一些加分点，那个点不一定是你最初能get到的。有一些创始人见面的第一天就透支了自己身上所有的亮点，在后续的沟通中会发现有很多减分的地方。

我认为创始人和团队可以持续加分的地方，是勇于解决问题，不逃避不回避，勇于面对冲突，并且有快速的自我认知和自我迭代的学习能力。管理一个公司面对的不确定性和难度越来越大，创始人需要能持续地融资，让合作伙伴和团队持续地信赖你，持续地相信你所相信的，这样大家才能一起把公司做大。

有时候创业者自以为的减分点，在投资人看来恰恰是加分点。有创业者觉得要给投资人报告最好的消息，这样会让投资人更有信心，但在投资人看来，坦诚地暴露问题，对问题深入剖析定性，这些事情非常加分。所以大家要经常换位思考一下，我们做的任何动作都可以理解，但其中一定有个最优解，这个最优解能够让我们同富贵也能共患难。

艰难时刻创业者应该寻找什么样的投资人？我想创业者要认真评估谁有意愿和能力帮你解决问题，这个是相互的，市场不好时投资人会更挑剔，会更优选创业者，创业者也应该更审慎地拿更有能力和更有意愿帮忙的钱。

作者介绍

李娜，云锋基金合伙人/COO。2010年初作为创始团队成员加入云锋基金，主管互联网和大消费投资。代表投资项目包括搜狗、大麦网、陌陌、阿里健康、VIPKID、小猪短租、居然之家、瓜子二手车等。