团队管理出现“死海效应”，怎么办？

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「死海效应」如何形成？

为什么会形成这样的状况呢？

在一个正常运作的团队中，整个人才系统应该是循环的。有新的成员加入，也有老的成员离开。只要市场上人才质量不发生剧烈的波动，团队内人才质量应该是平稳的。

但死海效应中不这样，好的人才不断流失，低质量人才被留存，这个团队素质越来越差。形成这种状况的原因其实挺简单：环境恶化。高质量人才有更强的实力，可以自由地选择满足自己期望的团队。而低质量人才没有更多选择空间，从而只能在当前的环境下继续生存。

死海效应导致的恶劣后果是显而易见的。现代组织中人是生产第一要素。如果人才质量持续降低，那么整个团队会缺乏战斗力，商业上得不到发展，这个团队将面临瓦解的风险。

什么样的团队容易滋生死海效应？我总结了 3 点：无压、不透明、人情。

▶ 第一：无压。

当一个公司的业务发展进入瓶颈期，战略上面没有远见， 抑或已占据市场中的有利地形，温饱不愁，那么就容易失去压力。

我对商业的理解有限，所以拿技术团队来做比喻：当一个技术团队给业务提供的支撑足够并且业务发展平稳， 那么技术团队有两个选择：维持平稳的状态；或给自己提出更高的技术要求。前者是舒适的，后者短期辛苦并且有风险，但长期可以带来回报。前者的团队空间有限，挑战难度低，更容易产生死海效应。

▶ 第二：不透明。

这种不透明体现在多个方面：战略上是否向全体员工透明？业绩结果是否向全体员工透明？团队和个人绩效结果是否透明？评价标准是否透明？

不透明会会导致团队的不公平。一线员工看不到未来发展的方向和业绩，无法感受到个体被组织所尊重。也许有些人尸位素餐，却能获得高收益，自然无法让团队的高贡献者认可。Google 有一系列方法，包括 OKR 透明化，TGIF（Thank God It’s Friday） 全体沟通会，有效的解决这个问题。

▶ 第三：人情。

大家在一起工作，时间一长或多或少会产生羁绊。中国社会又特别讲究人情来往，今天你帮我一些忙，那我就得记在心上，未来有机会要还给你。这是人和人之间沟通的一种黏合剂和缓冲，但是也是职业化程度低的表现。

企业的存在有其使命和目的，但营造一种大家庭的氛围一定不在其列。小团队早期可以家族化管理，但是一旦走上正轨，一定要规范化管理。人情其实是对标准和制度的破坏，而企业的正常运转，恰恰最是需要对标准和制度的遵守。讲究人情，会对职责和评价产生破坏，从而导致不公平，死海效应应运而生。

这点我是非常佩服阿里，它有出名的职务轮换制度，管理层不能长期担任同一职位，需要定期轮换。这样能保证关键人才在企业内部的流动性，不会锁定在特定岗位。从而避免长期锁定带来的人情账户、内部小团体。

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如何逃离「死海效应」？

那么如何来解决「死海效应」呢？总结方法是：追求卓越、制度和透明、人才标准和流动。

▶ 追求卓越。

我以前和一位候选人沟通时，他的一句话让我印象深刻：公司业务高速发展时，就不会存在复杂的管理问题。这是一种理想情况。但业务发展需要时间，进入瓶颈期之后，想继续保持团队活力，该怎么办？答案是追求卓越。

比如效率能否再提高一些？自动化的程度是否能够再提高？能不能向一流团队 FLAG 看齐？这样就开阔了团队和个人的发展空间。一旦有了追求卓越的信念，即便业务发展稍缓，仍然能够抵御死海效应。

▶ 制度和透明。

高质量人才离开其中一个原因是感受到不公平，那么公平的制度和透明的实施就尤其重要。保证不由某个个体的意志力转移，而是像机器一样可以运转，像数学一样可以被计算。这个需要自上而下的贯彻，否则实施起来非常困难。

举一个例子，如果团队大部分成员会在月末调整绩效目标而获得更高的评分。那么坚持不调整的人可能获得较低评分，这不是个体能够影响的局面。如果没有自上而下的推动，制度和透明就只能是一阵清风。

▶ 最后是人才标准和流动。

人才流动并非是一个坏事，如同人的生理循环，吸收有益物质，排除有害物质。这个循环必须正向运行，设定合理的准入标准和淘汰标准，高质量输入，低质量淘汰。

末尾淘汰制听起来残酷，其实在广泛实施，比如阿里的 3.25 的考核，腾讯的年末淘汰一人。对于大部分非家族公司来说，如果真的出现害群之马，难道不淘汰么？淘汰应该制度化，让所有人看到并且重视，而不是担心会造成集体不安就隐性操作， 这反而更容易产生猜测和担忧。

小结

一旦进入死海效应的恶性循环，乱世用重典为佳，小打小闹不能形成大影响。关键时刻就必须搞运动，做动员，大张旗鼓。

当然这需要高层有足够的决心和意志力。如果管理层计划偏安一隅，没有宏伟愿景， 那么十几年的企业寿命也能为股东赚回足够的钱，死海效应是存在即合理的现象。

低质量的人才管理成本也低，人才死海效应和业务劣化恶性循环， 最后进入企业衰老期，天道轮回，有生必有死，看开就好。■