ToB企业真的需要做品牌吗？

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MICO（米可世界）是一家全球开放式社交平台，以社交为核心，加入直播、短视频等泛娱乐元素。从2014年出海至今，MICO的累积下载量已经达到1亿次，市场主要聚焦东南亚、中东、印度等地，月收入千万美金，在去年5月就已达成规模盈利。

东南亚市场已经是被诸多出海企业验证是最接近中国早期互联网发展阶段的市场。和其他出海企业一致，最初MICO选择的目标市场也是东南亚。经过深度运营，目前MICO在东南亚和中东市场已经完成占位，成为地区头部品牌。

MICO副总裁Beau认为，MICO在东南亚的快速增长，主要是基于低廉的网络费用和市场空白。不过MICO增长负责人Shen补充表示，MICO在最初的冷启动阶段，尤其是市场选择方面，是经过了比较长时间的论证和准备，而不是盲目进入。

Shen表示，海外市场和中国市场有很大不同。法律、生活习惯、娱乐方式等和我们都有较大区别，必须熟悉市场才能真正打进去。

“例如泰国很多人对于直播有偏见，不喜欢，如果不能想办法树立一个正面形象，我们就没办法进入泰国。不过泰国娱乐业其实很发达，很多人都追星。后来我们请了一位当地家喻户晓，很正能量的女明星给产品做代言，再配合一位当地的运营负责人，这才逐渐打开市场。”

在进行投放之后，第一批用户的活跃和留存是非常关键的。Shen补充说。

而其实ToB也是相同的。

实际上，ToB产品在冷启动阶段也会面临相同的增长问题，如何从0到1。当然在具体做法上可能会有差异。比如冷启动阶段ToB产品可能不需要进行大范围投放，而是要有针对性的寻找一些目标企业进行试用。

不过对于所切行业、目标企业规模，例如到底要做哪个行业？是做中小企业还是中大企业？这些问题其实都应该尽量在创业初期，就根据团队自身能力进行明确规划。这与ToC产品寻找目标市场和受众的逻辑是相同的。

比如阿里云最初在市场切入的时候，主要是集中在中小微企业上。因为云计算的弹性扩容，计费灵活等特性，对于中小微企业更加有吸引力，让他们不必再为了保证某些情况下的峰值流量正常，而购置大量服务器等设备，造成资源浪费。

但另一方面，实际上在2010年之前，云计算在中国远没有达到如今这么普及的程度，很多企业都没听过云计算。国内除了阿里云，也鲜有其他知名厂商。并且大型企业基本都是自建IT，自己运维。

也就是说，如果阿里云一上来就直接切入付费能力更强的大型企业，说白了也是毫无机会的。通过切中小微企业，既教育了市场，扩大了阿里云自身市场占有率，又为后续切大型企业打下了基础。

另外，因为试用阶段客户有可能会因为任何一点原因放弃试用，这时候就要搞清楚，问题到底是出现在产品，还是行业或者是目标企业上。

例如典型的ToB SaaS产品LinkedIn，它在冷启动阶段获取到种子用户之后，尽管数量非常少，但LinkedIn就开始进行用户行为分析，找出用户的主要来源渠道和用户使用最活跃的功能，再进行针对性优化，包括产品和团队目标。

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当企业经过刚开始的冷启动阶段后，在后面的发展中，ToB和ToC的选择就有些不同了。ToC在积累一定种子用户之后，一方面对种子用户的相关行为数据进行分析，对产品进行优化，提升用户留存与活跃度。另一方面就是从运营和市场投放策略上进行有针对性的调整，尽可能快速提升新增用户数量。

因为绝大多数ToC类产品的商业模式，都是建立在大量的用户流量基础上，通过例如会员、电商、虚拟产品、广告等等方式进行流量变现。ToC产品的变现能力实际上也是项目方与投资人所看重的。没有永远烧钱的商业模式。前期为产品投入了大量人力财力，后面也需要通过商业化运作获得更高的收益。

所以在新增用户到达一定数量之后，进入中后期的ToC类产品就会相对比较看重收入。但规模化和营收其实也是相辅相成的，而并非是规模化要达到某个绝对程度。因为正向收入，意味着整个项目的商业模式得到验证，并且收入也可以进一步投入市场，继续扩大规模，实现正向循环。

如果变现困难，或者一直不考虑商业化，那么一旦遇到市场波动，或者资金等问题，就极有可能在市场竞争中陷入困局。最典型的例子就是ofo。

不过所以理论上来说ToB类产品不存在需要大量烧钱来提高新增用户。

当然比较特殊的像BAT这些互联网巨头在做的包括云计算、CRM类产品，的确是通过免费或者补贴的方式在做市场。这里的原因主要是巨头在相关领域通过资金实力快速布局的考虑。事实上同类产品也鲜有烧钱布局市场的做法。

所以其实如果在通过种子用户试用，验证可行性之后，ToB企业就需要进行目标行业的目标客户BD。这里最常见的做法就是尽可能拿下行业标杆客户（头部知名企业），将标杆客户打造为业务案例，这样再打动行业内其他客户，或者产业链上下游合作客户的可能性就会比较高。

不过需要强调的是，ToB企业在规模化方面需要谨慎，盲目扩张极有可能陷入规模化陷阱。尽管理论上来说，当ToB业务能够满足行业目标客户需求之后，就可以大量BD同类客户，最大化提高产品规模和收入。但这里有两个问题：

第一个问题：产品和服务能力有可能跟不上快速的增长规模

ToB从业者应该都深有体会，就是客户需求其实是千差万别的，基本没有两家客户所出现的问题完全一样。但客户购买你的产品或服务，就是为了解决他们的问题。

所以即使是非常标准化的SaaS产品，也会在实际经营过程中遇到客户的个性化需求，也就是需要为客户进行定制化开发（咨询等纯服务类ToB业务受限于服务能力，在此不做讨论）。

但如果进行定制化开发，势必就会占用自身的研发资源，从而影响产品的更新迭代；而外包开发也意味着需要为了这一特殊需求支付成本。这些问题都有可能让原本看似“形势大好”的规模化ToB业务最终被拖入泥潭。

对于这个问题，包括神策数据、容联七陌等厂商，目前选择的方案都是“开发大多数客户的共性需求，部分特殊需求视情况进行研发，以功能模块形式嵌入产品”，来平衡业务规模化带来的客户需求问题。

另外神策数据创始人桑文锋曾在接受 ToB行业头条（ID：wwwqifu）采访时表示，他会反复和员工们强调，绝不向客户承诺企业做不到的事。

“因为如果你答应之后没有做到，客户就会对你失去信任。这对ToB企业来说是致命的。在企业级市场，开拓新客户的成本其实是很高的。我们要尽可能维护好每一个客户。我们最多只对客户透露3个月之内即将上线的功能。”

第二个问题：前端销售效率会降低

无论是在很多经验分享的专业书籍，还是 ToB行业头条（ID：wwwqifu）采访企业的实际经验中，

刨除人力成本因素不谈，B端销售是会有边界效益递减效应的。因为其实ToB业务在某一个目标行业的客户群基本上是固定的，就那么多。所以如果希望通过扩大规模来提高收入而盲目增设销售，那么最后平摊下来的单一销售成本就会上升，销售效率会下降。

对于这个问题，硅谷蓝图创始人蔡勇曾经在接受 ToB行业头条（ID：wwwqifu）采访时表示，ToB企业与其一味加设前端销售人员，不如通过提高后端产品和服务团队实力，尽可能维护住已有客户，提高续费率和客户生命周期价值。因为

事实上，销售-产品-服务，这三个环节基本上是组成ToB业务持续增长的闭环，三者相互影响，企业需要根据自身的实际情况进行配置协同。

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最后我们再来简单探讨一下本文开头提到的，厂商在机场、高铁站、地铁站进行品牌广告投放这个话题。

其实很多国外ToB厂商，例如微软、IBM、Oracle在国内外市场做品牌广告投放是很经常的。国内现在我们看到也有一些企业开始在做。这种做法一方面是从品牌建设的角度来说，彰显企业自身实力，让客户相信、愿意选择你的产品。另一方面，这些企业选择的投放区域，其实也是契合自身潜在客户群的。

例如经常在机场出现的商旅人士，其中就有一部分是企业高管（决策层），这些人无疑是云计算企业的潜在客户。而这群人的交通出行通常不会选择公交。所以基本没有哪家云计算厂商选择投放公交广告。

同样的，像企查查他们这些企业信息查询类产品，虽然主要业务是ToB，但其中也有一些ToC的产品和功能。比如做启信宝的合合信息，旗下包括名片全能王、扫描全能王等，个人用户也都可以使用，所以他们会选择在地铁站等流量更大，流量门槛更低的区域进行品牌广告投放。

这里其实又牵扯到另外一个话题，就是在此我们无意过多展开。因为毕竟每家企业的情况各异，实际经营策略需要根据自身能力和未来规划确定，不能盲目借鉴。

不过ToB业务通过ToC化的方式进行传播，倒是目前部分ToB企业正在探索的方式。

除了像前文提到的进行品牌广告投放的这些企业之外，例如51社保正在借助各自媒体、短视频平台，进行社保相关知识普及；还有汇联易（企业费用报销）专门针对商旅人士，在机场、高铁站等地，通过共享充电站等方式进行线下投放，也都取得了不错的效果。

但无论是ToB还是ToC，如果你的产品不能真正满足用户需求，解决他们的问题，或者是非常难用，经常宕机，那么你市场投入再多，后续服务再好，想必也不会有很好的拉新和留存效果。