家乐福唐嘉年的中国7年功过史

苏宁收购家乐福中国之后，家乐福集团副总裁、大中华区总裁唐嘉年（Thierry Garnier，中文标准音译为“蒂埃里·卡尼尔”）同时宣布辞职。

这是他来华任职的第7个年头，也是可预见的最后一年。

都是老牌大卖场品牌，都是更大公司资本并购，一个保留了原始管理班底，一个掌舵人立即选择了离开。这里面的差别，并非两个并购案例有着“入股（非控股）、收购”之差。关键地方，在于大润发是看中了阿里的全套互联网和数字化资源，家乐福看中的是只要能卖掉，要能退出中国市场，即可。

上上周，苏宁出资48亿元，收购家乐福中国80%股份。上周（6月27日），唐嘉年正式向家乐福集团提出辞职。

据家乐福中国官方给《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）的回应，此举与家乐福中国股权变动无关，唐嘉年将在中国留任至今秋（9月底），按原计划负责家乐福中国与苏宁团队的过渡交接，继任者任命将随后公布。

同时，英国kingfisher（英国翠丰集团，百安居母公司）6月27日发布的公告显示，唐嘉年将被任命为董事会执行董事，并接替 Véronique Laury担任翠丰集团首席执行官（CEO）。公告还称，唐嘉年将于秋季加入，并将在伦敦的翠丰集团总部工作。

家乐福与唐嘉年，互相成就

作为家乐福中国第四任总裁，也是“卖身”前的最后一任掌权者，唐嘉年自1999年加入家乐福集团，20年的职业历程中，从区域总监一路做到亚洲首席执行官。

可以说在零售领域，唐嘉年与家乐福相互成就。1999年，唐嘉年任职的法国零售集团普美德斯（Promodès）被家乐福集团兼并之后，他就一直效力于这个欧洲第一大、同时也是世界第二大零售商。

与普美德斯一起被收入家乐福囊中的，还有旗下食品生鲜超市业态“冠军超市”。2003年，已负责家乐福法国超市多项运营管理部门职能的唐嘉年被任命为法国冠军超市执行总经理。在之后的五年间，他成功地将冠军超市的形式重塑为家乐福的招牌市场模式，这种形式被推广至法国的1000家超市，销售额达130亿欧元。

由于在法国的成功，冠军超市的形式也被迅速推广至全球其他市场，并逐渐成为家乐福三大主力业态之一。据公开报道，截至2006年，冠军超市在全球开店超过2300家，与卖场和折扣店一起占据了家乐福集团总营收的57%。

有着冠军超市的成功案例，2008年，唐嘉年开始负责国际业务，管理内容包括东南亚、欧洲地区、印度以及国际合作伙伴项目。

这也是唐嘉年走向亚洲和中国市场的起点，由于在海外市场的经验和业绩表现，2010年，他被集团授予国际新兴市场发展总裁、以及集团执行委员会董事的职务。

唐嘉年在家乐福集团可谓步步高升，但此时家乐福中国区已经初现危机。2008年，由于家乐福股东发表对中国的不当言论，中国国内30个城市爆发了针对家乐福的抵制运动。更要命的是，这种抵制从消费者的自发行为开始上升到了政策层面——失去了地方政府的欢迎，家乐福中国的扩张不再顺风顺水。

同一时间的大润发，一举向汶川大地震捐献5000万元人民币的新闻，出现在央视赈灾晚会上。

自此，家乐福中国的单店销售开始下滑，并在2009年被大润发所全面超越。公开资料显示，截至2009年，大润发121家门店实现销售收入400亿元，店均销售额高达3.34亿，而家乐福店均销售额只有2.35亿元，156家门店销售收入366亿。

但此时的家乐福总部仍然没有意识到问题的严重性。2010年，家乐福宣布退出东南亚市场以“集中精力发展领头羊市场”的策略之下，中国市场以傲人的经营成长率和EBIT（息税前利润）表现，被视作是家乐福集团的未来。

在家乐福中国第三任总裁罗国伟升任全球商品总裁后，在海外市场颇有建树的唐嘉年来到了中国。此时的中国零售市场正面临翻天覆地的变化，以家乐福为代表的大卖场业态受到了电商崛起的强烈冲击。

唐嘉年接手家乐福中国，从一开始就不太被看好。

家乐福兵败中国，是唐嘉年的错吗？

2012年，唐嘉年任家乐福亚洲首席执行官兼中国首席执行官，负责中国大陆及台湾地区的350多家门店，唐嘉年要面对的远不止语言障碍和陌生环境。

大卖场业绩的持续下滑显而易见，作为第一批入华的外资零售企业，随着实体零售红利的消退，人工成本高企，门店租金水涨船高，外部又面临电商的冲击，关店潮由此开始。

在时任家乐福江苏区域总经理万明治的描述下，2012年对于家乐福中国而言是分水岭无疑。而此时作为家乐福最大对手的沃尔玛，在与好又多经历了收购后长达五年的泥沼期之后，正式并表后的门店数和销售额一举超越家乐福，并走向盈利。

而家乐福的亏损之路才刚刚开始。

作为掌舵手的唐嘉年日子并不好过，对于这个被外界评价“亲切、气质好、高情商，智商、非常绅士”的法国人而言，对于中国零售市场的学习和理解并不如学习中文或书法那样有迹可循。

抱着“中国遍地是黄金”的印象走马上任，唐嘉年对于家乐福中国的“改革”来的晚了一些。

在上任7个月后的首次媒体答谢会上，唐嘉年将“加大在华农超对接投入、推出中小企业扶植计划、增强食品安全控制”作为近阶段最重要的三个计划。而对于电商的冲击，唐嘉年的态度却是“做好自己的大卖场就行，电商不足为虑”。

而家乐福中国真正的“改头换面”，已经是在2015年。来到中国3年后，唐嘉年已经从零习得一口简单而流利的中文。

2015年春节刚过，唐嘉年在见过中国238家门店的主管后，提出了对于家乐福中国新的改革策略­——重塑采购和配送体系，将24个城市采购重组为6个采购中心，并对应建成6个物流配送中心；下沉至三四线市场；推出便利店业态Carrefour easy；推出电商业务。

以上四点措施也被广泛认为是家乐福入华20年以来的最大变革。

围绕采购物流系统、数字化、电子商务等方面的改革确实为家乐福中国带来了改观，但还是晚了一步。在中国零售市场的风起云涌下，包括家乐福在内的大卖场模式都遭遇了发展危机，沃尔玛、大润发亦然。

家乐福是否撤离中国市场，在传言与澄清的反复拉扯中，最终在2019年尘埃落定。

6月23日，苏宁易购发布公告称，旗下全资子公司苏宁国际以48亿元现金收购家乐福中国80%股份，并表示“在交割后两年之日起的3个月期间内，转让方可以行使售股权向苏宁国际卖出其届时持有的全部家乐福中国股份”或“在上述3个月结束之日起的3个月期间内，如果转让方未行使售股权，苏宁国际可以行使购买权发出通知购买转让方届时持有的全部家乐福中国股份”。

这在大部分人看来都是一笔双赢的买卖，而对就任翠丰集团CEO后，工作重心回归法国的唐嘉年而言，这意味着他个人职业生涯中在中国甚至亚洲区的成就，仅剩公告中“通过复杂的变革计划领导企业在竞争激烈且快速变化的零售市场环境中运营”这样寥寥数笔。

对于一个“中国通”而言，这未尝不是莫大的遗憾。