当Uber在不断攀爬“天际线”的同时，竞争对手开始介入。市场永远是动态的，想要一局棋不变，那叫做幻象。
虽然Uber在不断进入新的市场（不断进入新的市场也是释放增长期权的一种方式），但是由于网约车业务本身具备分散性，所以造成世界各地群雄并起，比如东南亚最大的网约车公司是Grab，英国冒出Gett和Hailo（Hailo是目前英国市场占用率最高的一款网约车软件），俄罗斯市场出现了Yandex，中国市场则是滴滴。
这些充分说明了一件事，作为O2O型的互联网公司，市场区域障碍进入比原有互联网公司更大，因为O2O本质就是一个基于地理的分散型生意。
更有甚者，由于Uber的业务模式，会对传统出租车生意进行侵入，而出租车业务又大量属于公共性供给，造成很多国家为了保障出租车司机就业，开始封锁Uber的扩张，最典型的，就是新加坡政府。
所以我们不断看到，在哥斯达黎加、在圣何塞、甚至之前在中国很多城市，出租车司机用车阻塞道路，抗议Uber或同类业务对出租车行业的冲击。这造成了Uber给到资本市场上以区域增长释放“增长期权”的有效性被质疑，天际线下调。
当然，除了用区域性增长来释放增长期权，构建天际线，Uber还采取了一个策略，即用新的业务扩张，来再次冲击估值天际线，这就是Uber近三年不断在进入新的业务的原因。
明眼人一看便知，Uber这一棋局模仿对象是亚马逊。亚马逊从卖书开始，不断扩张，比如2001年把自己的业务定义调整为“世界最大的综合在线零售商”，后来又迅速改为“最以客户为中心的公司（the world’s most customer-centric company）”，先后进入多个领域，包括音乐、电子书Kindle、KDP服务以及AWS云服务、智能音箱。
当然亚马逊进入这些行业，也未必都能逢战必赢，但是其不断释放的增长期权，给华尔街极大的刺激和想象空间，所以即便亚马逊退出中国，即便亚马逊到现在还在亏损，但是不妨碍它成为互联网领域市值最高的公司，一度越过10000亿美金的市值天际线。
Uber聪明，必须学习亚马逊跨越“天际线”的姿势。所以Uber的CEO达拉·科斯罗萨西表示：车之于Uber，就像书之于亚马逊（Cars Are to Us What Books Are to Amazon），以对标亚马逊来进行IPO，亚马逊从书开始增长，展开成一个巨大的商业帝国，Uber也想用共享出行为基础，一马平川再越“天际线”。
于是，Uber开始启动两个核心增长按钮，即外卖业务和自动驾驶，除此之外，还涉及Uber 货运、超越乘车（Jump Bikes），以及未来的自驾车汽车甚至飞行汽车。
Uber的CEO甚至在2018年1月宣布，未来一年Uber Eat（即用Uber来点餐）的业务甚至会超过Uber打车本身。然而现实很骨感，数据表明，食品交付到今天为止只占到18%。
增长期权释放的失败，以及这失败背后的底牌，才是Uber市值不断回调的本质。
当然，和亚马逊一样，Uber布局的这些“增长棋子”未必颗颗有效，但是从构建“天际线”的视角来看，它不断向资本市场释放出一个强烈的信号——Uber的市场空间可以不断跨越，这种跨越下的业务一旦形成有效盈利或盈利性可能，Uber的估值或市值就会不断破掉原有的天花板，一马平川。这才是Uber迅速超越三大汽车公司市值的底牌！
Uber未来的死穴和可能性突破口在哪儿？
谈到Uber的死穴，就必须谈到Uber的增长基石的结构。Uber不断说对标亚马逊，可是Uber真的读懂了亚马逊么？
亚马逊的创始人贝索斯一直在谈论亚马逊的三大增长基石，即电商平台（Marketplace）、会员（Prime）和云服务（Amazon Web Services）。
读懂三大基石对于理解亚马逊尤其重要，读懂之后你也会真正理解亚马逊退出中国的本质。电商平台相当于基础设施，搭建好后，可以放无穷多的商品进去，甚至可以构建生态，这就是亚马逊引入第三方商店的原因。
这是一个典型的正向反馈结构，平台搭建好，车在上面跑，互联网的无边界性让价值可以随着商品的增多而自然增长，目前的Uber，构成了这个基础效应了么？当然可能有人反驳说Uber也是平台，但是它具备亚马逊这种极大的无边界效应么？
亚马逊第二个支柱是Prime会员，按照99美金的会员费算，亚马逊在全球的会员数已经突破1个亿，这是什么概念，相当于我们假设亚马逊可以不卖商品，眼睛一睁一闭，100亿美金已经收到。在我的增长五线理论中，我将其称为“成长底线”。而亚马逊退出中国有一个核心原因就在于Prime会员没有发展起来。而Uber有这个底线么？
亚马逊第三个支柱是AWS，本质上也是一个基础设施，这个基础设施一旦搭建完成并巩固，上面赋能于各行各业，马上可以形成生态，而生态型增长的核心就是四两拨千斤，Uber现在的生态战略何在？
上面三个质疑，直接说明了Uber和亚马逊根本不是一个物种，不是同一个增长结构，这就是Uber增长的死穴，它缺互联网的基础无边界效应、缺护城河意义上的成长底线，更缺生态型布局。
话锋转回，如果Uber想再次跨越天际线，应该用什么姿势？回到我的增长五线之天际线的设计：再次定义公司、构建出生态增长模式，再次构建有效的增长期权，否则，Uber的市值从中长周期看，将会一跌再跌。
跨越天际线是企业界限不断突破、认知不断重塑的过程、文章致此，我用知名科技评论员迈克尔·沃尔费（Michael Wolfe）的评论来结尾，沃尔费这样说：
如果你把优步看作成一家在一些城市有分公司的汽车服务公司，那它的规模不算大；
如果你认为优步把握住了几十个城市的汽车市场的主动权，而且还在不断扩大，那么它的规模算是大了一些；
如果你认为优步提供了私人运输服务，比如接送你的孩子上下学，接你上班，去机场接送你的父母，那它的规模会越来越大；
如果你觉得优步可以替代你自己的车，那它的意义更大了；
如果你会使用优步 的无人驾驶车系列，这个团队会进一步发展；
如果你觉得优步是一台巨大的计算机，指挥着几百万人或物品在全球流动，那你面对的就是世界上最大规模的企业之一 。
我万分期待Uber能够再次突破增长困局！（本文独家首发钛媒体App）
【钛媒体作者介绍：王赛，科特勒咨询集团管理合伙人，师从营销学之父菲利普科特勒，担任多家世界五百强公司与创新型企业CEO的市场营销战略顾问，著有《增长五线》。】
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