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说在前面
写这篇“东家判断”的人特别幸运，非商科背景的我在毕业第二年加入，这成为了我之后商业判断力飞速提升的分水岭。我每天的工作就是和CXO们聊天，从几人小公司的创始人，到千人大公司的高管；这样的阅历自然积累出了些商业判断方法，尤其体现在——很多朋友换工作时会找来问——“你对XX公司怎么看？”
“东家判断”的目标读者是工作2年以下的和待业青年，大多数人的第一份工作都是从一个具体的岗位开始，从被带着干活、到能独立干活。这个过程中，我们的专业技能在不断提升，但是到换工作、需要用到商业判断力的时候，我们会发现自己没怎么锻炼过。
但这毕竟是商业社会，市场活动都基于商业规则发生；所以，“东家判断”的定位就是商业判断力速成班，把判断“下一个东家靠不靠谱“的方法做成系列分享出来，希望大家都能锻炼出独立判断力，避免被未来雇主忽悠。
（“东家判断”的分析方法主要适用于创业期的公司，通常人数少则几十、多则几百；上万人的成熟公司不在我们的讨论范畴内，我们已经能够从市场上获得与他们相关的大量信息和看法了）
第五节课，我们从“组织”角度来看，一家公司给个人的成长空间。
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人的成长是怎么一回事
我们找工作除了薪水考量，对要重视自己的成长空间。当然我个人倾向在早期关注成长空间，毕竟职业生涯早期同龄人的薪水差距再大，也比不上工作5年、10年之后的薪水差距。
这节课关注的是个人成长，我们相信成长 = 痛苦 + 反思。
那么问题就是，你的下个东家会给你什么样的痛苦、以及能否持续推动你做有价值的反思。
先说痛苦：痛苦往往跟失败相关。如果工作上没有失败，那么反思的机会就少得可怜。而失败是尝试新事物的结果，如果你总是做驾轻就熟的事情，那么失败的机会则少得可怜。因此，在工作环境中有多大空间尝试新事物大体上和你的成长正相关。
当然，除了尝试新事物失败会导致痛苦之外，职场上导致痛苦的关系还有很多，比如办公室政治、或者繁文缛节的工作流程。所以在这里，我们需要甄别自己愿意接受什么样的痛苦：我最好接受的只是为了我适应未来职业发展的痛苦，而非与未来职业选择无关的痛苦。
至于反思，这通常和个体的习惯相关。但是，有些组织就是更擅于帮助整体和个人频繁地做反思。有些组织的OKR一年一变，有些则2个月一变；那么重新设定OKR的时候，必定有对上次OKR的反思和改良，顺带会提高个体和整体的反思频率。这只是个简单的例子。
该如何评估个人的失败空间
在创新创业的语境里，失败空间基本等同于创新空间。
因为如果一家公司的文化对待创新之后的失败不够友好，那么它的潜台词就是创新最好不要失败，所以它对创新本身就不够友好。
个人的失败空间和组织赋予个体的创新自由度有关。我在「组织创新」系列中也讨论过自由度的3个方面：
所以，创新的前提是个体能不能获得相关的信息。如果一个岗位所能接触到的信息是受限的（也许是管理层有选择公开、也许是公司数据化程度低），那么创新的可能性就会降低。
早期投资的经验告诉我们由外部强压的人事安排对创新无利，那么我们怎么能觉得公司内部管理层指派几个人在一起能够创新，而且是无需挑战的最优解呢？因此，选择创新伙伴的自由度是创新空间很重要的一部分。
最后，花钱和获益的权利跟得上创新的权利，VC 把钱给初创公司之后不再插手是有一定道理的，至少在一定周期内。创新空间和自由使用资源的程度也是正相关的。
美国国家经济研究所在2012年的报告中就指出，只给予员工财务激励或者只给予工作自由，都不能实质提高员工对工作的投入；当两者同时给予时，才可以。这很好理解，如果在不提升员工收益前景的情况下增加员工的权力，那么额外的责任可能会被视为⼀种负担。相反， 如果在不增加员工权利的情况下授予人们股票，他们仍然会觉得自己像个奴隶。 如果既得不到大量实时的数据反馈，又没办法自主选择创新伙伴，探索业务的同时每用一笔钱都还要经过审批，这样的公司给个人的成长空间（=创新空间=失败空间）就太小了。 尽管在今天，这样的公司可能在绝对数量上依然是大多数。但是对于读者来说，其中是创业者的一些人正在为其中是未来雇员的另外一些人创造更友好的成长空间。 实际上，每天都有新的公司以更开放地心态、更尊重个体的方式在吸引有创新能力的人才。他们在组织层面有意识地不让官僚主义成为阻碍优秀人才的壁垒。 对于求职者来说，我们只是要多花点时间，了解下一个东家在做什么；包括我们在实习期或者试用期的时候，有意识地根据这个“东家判断”系列，去观察雇主在每一个方面到底做的怎么样。 这个和商业没什么关系，也不是我作为商业记者应该过多说的要素。 这个系列讲的都是方法论，是“怎么做”。但是，这一切都排在“为什么”之后。 ① 我们不满足于仅仅让一部分人“看”到未来，我们想让更多人“触”到未来。我们计划开放更多创投生态的资源给更多优秀的年轻人、帮助大家成长，如果你希望在时代前沿快速成长，请戳详情链接。那么，避开什么公司其实很清楚了
最重要的，热爱
福利环节
