海尔收购新西兰家电巨头背后：不得不做
“战略机会稍纵即逝，海尔的选择是快刀斩乱麻。” 11月12日，海尔集团海外市场总监李攀向《财经》记者讲述了收购新西兰家电龙头斐雪派克(Fisher & Paykel)的过程。
此次收购案，李攀负责协调中国境内的各项资源，包括完成政府审批。而此案也创下了中国企业境外并购的最快审批速度，海尔仅用19天就拿到了国家发改委的同意批文。李攀说：“我们必须在要约结束前完成所有事情。”
早在2009年，海尔集团已收购斐雪派克20%股份，此次意欲对其进行全资收购。今年9月11日，海尔集团向斐雪派克股东发出收购要约，出价1.2新元/股。此前，海尔与斐雪派克第二大股东签署锁定协议，受让其17.46%股权。
但海尔的收购并非一路通畅。10月8日，斐雪派克独立董事以出价太低为由拒绝收购。10月18日，海尔集团将收购价提高到1.28新西兰元/股，这个价格比收购协议宣布前斐雪派克的股价高出了71%。11月6日，收购要约结束的最后一天，海尔集团正式宣布完成对斐雪派克规模为9.27亿新西兰元(约合7.66亿美元)的并购。这是海尔尝试全球化22年来最大规模的海外并购，也是唯一的全资收购。
速度和不菲的收购价格，令外界产生疑问：海尔为什么对斐雪派克志在必得？五年来斐雪派克营业收入持续小幅下滑，2009年和2010年甚至是亏损的。2012财年(2011年4月-2012年3月)斐雪派克实现销售收入10.4亿新西兰元(53.6亿元人民币)，净利润1843万新西兰元(约合9537万元人民币)，净利润率1.8%。
与之相对比，负责海尔集团生产业务的A股上市公司青岛海尔(11.14,0.08,0.72%)(600690.SH)，今年上半年的净利率为5.92%。而且在三年前，收购斐雪派克20%股份只花了海尔集团5248万美元。一个业绩有待商榷的企业，如今却以7.66亿美元成交，海尔要的是什么？
据海尔集团公开的资料，公司2011年总收入为1509亿元，在全球有21个工业园，14万多个销售网点，5大研发基地，海外营业额占其总营业额的26%。在海尔全球化伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏要布的便是一盘大棋。
海尔在海外市场有“三步走”战略：走出去、走进去、走上去。2005年张瑞敏进一步明确了不做代工，高举高打的全球化品牌战略，这与美的和格力倡导的先易后难的全球化道路迥然相异。
与美的、格力不同，海尔没有做全产业链的战略布局，无法从产业链中获取更大的规模成本优势，因此产品和品牌成为海尔必须做强的两个支点，在海外市场更是如此。另一个海尔必须面对的现实是，自主品牌道路十分艰难。海尔出示的数据显示，在美国搏杀了13年，至今在美市场占有率仅为1.5%，在欧洲的白电市场份额也不到2%。
在中国品牌普遍溢价较低的局面下，海尔亦不能独善其身，收购国际品牌及其成熟的产品技术，是提升海尔品牌溢价唯一的捷径。斐雪派克正好符合这个战略定位。
张瑞敏和海尔没有犹豫。
斐雪派克有多大价值
海尔与斐雪派克的合作始于2004年，当时斐雪派克的部分洗碗机已在海尔的中国工厂生产。2009年，海尔在实现了冰箱的全球领先地位之后，意图做强洗衣机产品，于是决定入股斐雪派克。
创立于1934年的斐雪派克，拥有全球领先的DD直驱洗衣机电机技术(更加静音、节能)。凭此技术，2003年斐雪派克与惠而浦展开了战略合作。直到今天，双方每年仍有50万台DD直驱电机的采购量。
斐雪派克2007年底决定全球扩张，但2008年遭遇金融危机，当年公司巨亏。财报显示，斐雪派克在2008财年净亏损9530万新西兰元，而上财年公司净利润还有5420万新西兰元。公司不得不把降低债务作为要务。
一方缺技术，一方缺资金，海尔和斐雪派克一拍即合。由于此次入股在1亿新西兰元以下，按照新西兰的法律，双方可直接交易，无需履行审批手续。
李攀坚持认为，从入股20%到今天的全资收购，都是基于海尔的业务需求。“当时，入股20%就可以满足我们的战略目标(即洗衣机技术和渠道)。”李攀说。据他介绍，海尔一开始并无全资收购斐雪派克的计划，之所以改弦更张，是因为20%的股份无法满足海尔深化合作的需求，在人才、技术和资源合作上，海尔都感觉不通畅，认为决策过于缓慢。
此时，海尔已尝到了与斐雪派克合作的甜头。据调查公司中怡康的数据，2011年海尔占据中国28%的高端滚筒洗衣机份额，是第二名的两倍以上。此前，中国高端洗衣机市场一度被西门子垄断。据了解，斐雪派克为海尔专设的泰国电机生产线已建成使用。今年，海尔与斐雪派克合作开发的水晶系列高端滚筒洗衣机，以静音速洗的技术领先国内，再次提升了海尔在高端领域的份额。
在实现了冰箱和洗衣机的领先之后，海尔又瞄准了厨房家电产品，这又是斐雪派克的强项。作为大洋洲最古老的家电企业，斐雪派克以生产厨房电器、冰箱、洗衣机、洗碗机为主，大多数新西兰家庭拥有一台出自斐雪派克的抽屉式洗碗机。斐雪派克还拥有提高节能率30%以上的冰箱压缩机技术。
2011年底，海尔正式向斐雪派克提出全资收购意向。这一次，海尔试图谋求更大的战略利益，即更深的渠道和品牌渗透。2009年的合作虽然也涉及到渠道，比如斐雪派克负责海尔品牌的产品在澳大利亚和新西兰的销售，并从今年1月起代理海尔品牌在爱尔兰的销售，但由于存在合作障碍，这些渠道利用得并不好，原定由海尔负责的斐雪派克在中国的销售也迟迟未能大规模展开。
李攀称，全资收购后，斐雪派克品牌将100%为海尔所有，双方的渠道也将彻底打通。公开资料显示，斐雪派克在新西兰拥有55%市场份额，居第一，在澳洲拥有18%市场份额，居第二。其在欧美市场收入已占到总收入的26%。
2011年7月29日，海尔集团与松下电器旗下三洋电机达成初步协议，斥资约100亿日元(约合人民币8.37亿元)收购三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾及越南的洗衣机、冰箱和其他家电业务。收购的资产中还包括三洋品牌在东南亚的五年使用权和三洋电机旗下的AQUA品牌终身使用权。
至此，在海尔的全球化品牌战略中，斐雪派克将与三洋、AQUA、卡萨帝、海尔、统帅一起构成梯次队伍，初步形成了完整的品牌布局。AQUA是一个高端品牌，其洗衣机和冰箱销量分别位列日本市场的第五和第七位。卡萨帝和统帅则是海尔推出的自主子品牌，前者定位高端，后者定位中低端，目前已转为互联网定制品牌。
据李攀介绍，三洋品牌在东南亚的使用将渐渐淡化，直至用海尔品牌完全替代；卡萨帝全球使用，AQUA将主要在日本使用；海尔为中高端品牌，全球使用。斐雪派克的品牌用意便十分明显，主要用来填补海尔在欧美、澳洲及大洋洲等发达国家市场的品牌空缺。
从自力更生到借船出海
海尔全球化伊始，像斐雪派克这样的公司，并不会成为海尔的目标。但在全球化尝试多年之后，海尔出手收购斐雪派克，与其全球化路径的转向有关。
1990年，以海尔第一次将冰箱出口到德国市场为标志，海尔开始全球化已22年。22年来，这家中国的家电冠军公司以自主品牌开拓海外市场的战略始终未变，但道路几经曲折。
1998年，海尔宣布公司进入“国际化战略”时代，目标锁定在五年内做到全球500强。与其他家电企业为发达国家家电企业做产品代工不同，海尔选择先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后顺势而下进入其他市场。1999年，海尔在美国设立工厂。
“这是由它的企业基因所决定的。”罗兰贝格管理咨询公司全球合伙人和大中华区副总裁丁杰说，海尔在中国市场太成功了，因此在经营方式和经营理念上形成了定势思维。
奥维咨询(AVC)白色家电中心总监韩昱认为，海尔一直在追求品牌溢价，这种战略让海尔尝到不少甜头，因为家电制造的毛利通常在5%－10%，拥有品牌溢价则可把毛利提高到25%左右。
海尔的海外战略便与此一脉相承。张瑞敏甚至在2002年花了1400万美元买下曼哈顿的一座标志性建筑当作海尔美国总部，理由之一是：“每天能有10万辆汽车上上下下见证这家公司。”
海尔在海外从未停止对品牌的追逐，在美国设厂的原因，除了希望产品的设计和生产紧邻市场，更想给自己的产品贴上“美国制造”的标签。
海尔希望有更多的海外工厂。2001年，海尔迈出了海外收购的第一步，用700万美元买下意大利迈尼盖蒂公司下属的一家老旧的冰箱制造厂，但这次收购针对的只是制造能力和一些上游零部件的采购，不包括品牌的使用权。
张瑞敏当年的解释是：“收购一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所有的收购费用中基本上都是无形资产，最后，海尔还是在替别人做品牌。还不如买个又老又旧、别人不知道的工厂(来生产自己的品牌)。”
可见，海尔当时仍坚持海尔品牌打世界。2002年，海尔迈出了海外合作的第二步。海尔与三洋在日本成立了合资公司三洋海尔株式会社，利用三洋电机的渠道销售海尔的家电产品。
这次合资提升了海尔的技术能力，但在日本家电制造巨头的竞争压力下，缺少足够品牌影响的三洋海尔连年亏损，于2007年被迫解散。
海尔还曾在东京设立研发中心，员工全部为本土研发人员，并成功研发了一些新产品。同样因为品牌影响力不足，这些新品在投放市场之后收效甚微。
经此二役，海尔认识到，单纯的制造能力或技术都不足以帮助自己在海外打响品牌，更有效的方法应该是直接收购强势品牌。
2004年，海尔收入额突破千亿，成为中国第一个千亿规模的家电品牌。第二年，海尔报价12.8亿美元收购美国第三大家电企业美泰克，此后又传出有意收购GE的白电部门，但都以退出而告终。
李攀说，不购美泰克和GE绝不是价钱因素，而是战略契合度不够。他强调：“能用钱解决的问题都不是问题。”
彼时，海尔对品牌的诉求已经十分坚定，但惠而浦和GE都无法让海尔获得长期品牌使用权。2005年，张瑞敏宣布海尔进入全球化品牌战略阶段，即从“以中国为基地向全世界辐射”转向“在当地市场形成自己的品牌”。
也正是从那时起，与格力、美的相比，海尔表现出了更加不同的全球化路径。美的2010年和2011年曾对开利公司在埃及和拉美的空调业务做过收购，但仅限于工厂和渠道，不包括品牌。格力则只有在全球自建工厂的计划。
美的和格力的商业模式是，通过建立全产业链的规模成本优势获得利润，海尔则是通过高品牌溢价，这一模式看上去更为轻盈。
海尔在品牌上始终坚持，但具体做法却在修正。2005年后，海尔变得更务实。收购别人的品牌，成为海尔全球化品牌战略的重要路径。在中国品牌溢价普遍较低的情况下，这还是一条捷径。
2011年对三洋电机白电业务的收购，除了觊觎其工厂，便是其品牌使用权(三洋和AQUA)。利用其他品牌来帮助打造海尔自主品牌，这是海尔国际化思路上的一次标志性转变。
收购斐雪派克深化了这一转变，一个完全与海尔“无关”的品牌将主导海尔在欧美的品牌市场。海尔的全球化战略显示出少有的开放精神。
这与中国另外几家公司对海外品牌的收购(如联想收购IBM[微博]的PC业务、吉利收购沃尔沃乘用车)逻辑相同——摆脱低端制造者角色，向品牌和服务这些价值链的高端部分转移。
李攀认为，海尔全球化战略的最终目标从未改变，那就是“创牌”。他表示，海尔会把握住任何可能的收购机会，收购目标则将针对比较高端的品牌，尤其是于灶具等嵌入式家电方面在当地有竞争力的品牌。海尔未来的任务，就是找到更多的斐雪派克。
还不到下结论的时候
据海尔介绍，他们今年在美国收入可达到6亿美元左右，占美家电市场总份额1.5%。空调市场占有率为16%，共销售140万台；欧洲家电市场总体占有率不足2%。在美国、欧洲，海尔均已取得盈利，但盈利水平仍弱于国内。
从结果倒推，海尔的全球化路径并非权威感十足。
“海尔跨一步就完成的路子，我们要分成三步走。”美的公司一位高层人士告诉《财经》记者。他认为，在海外进行绿地投资、建立本地的产销、然后建立自己的品牌，是一个非常痛苦和漫长的过程。因此美的想先通过产品走出去，再逐步实现品牌走出去。
格力电器(22.90,0.05,0.22%)副总裁望靖东表示，格力通过代工，在渠道商的层面解决了对格力的信任问题，但在消费者层面没有完全解决，所以格力现在还没有用自主品牌走出去。格力的步骤是，先打通渠道商，再打通消费者；先从低端产品自主走出去，逐步向高端过渡；先在巴西设厂，占据南美，再向美国、欧洲过渡。
“为什么不去并购？因为国际化最关键的环节不是并购，而是整合。如果并购之后不能有效整合，最终会尝到苦果。” 望靖东说。
如果格力和美的在2004年发出这样的声音，肯定无足轻重。因为那一年海尔集团收入过千亿元，格力仅为138亿元，美的也不过330亿元。但2011年美的收入已经达到1400亿元，格力电器今年也将突破1000亿元，并提出了“十二五”末实现2000亿元的目标。就增长速度而言，格力和美的数倍于海尔。
海尔当然有自己的逻辑。李攀说：“在经济形势很好的时候，代工可以带来高利润，但当经济形势变差，代工就劣势尽显。不高举高打，难免大浪淘沙。”
海尔现在有40%的产品在海外生产，即便如此，今年前三季度，海尔的出口仍增长15%，而今年中国白电整体出口只增长了3%，其中美的下降了21%，而去年和前年美的的增长分别是49%和36%。
长虹企划部部长刘海中告诉《财经》，贴牌生产商的毛利率是19%，品牌生产商是27%。亚太最大的100家贴牌生产商利润加一起也只有40亿美元。
今年4月，格力买下美国纽约时代广场户外液晶广告牌每天160次的播放权，播放格力从“中国制造”向“中国智造”转型短片，初定连续播放五年。
中国家电企业走出去最终要落脚到自己的品牌上，这一点其实已无异议。最大的争议是，海尔先前少走了代工这一步，现在又想跨越自主品牌阶段，直接并购其他成熟品牌来完成全球化品牌战略，这样做能成功吗？
惠而浦在国内的一位合作工厂负责人提醒，惠而浦是斐雪派克的战略合作伙伴，每年有大量的采购和共同研发项目，而惠而浦与海尔在很多市场上都是竞争关系，如今海尔变成斐雪派克的主人，惠而浦与斐雪派克的关系将变得十分微妙。
《财经》记者获悉，惠而浦相关人员已在私下表示一定会断绝与斐雪派克的合作关系。果真如此，不仅会影响斐雪派克的业绩，还会影响斐雪派克的研发实力(两者拥有共同专利)。海尔该如何处理如此棘手的关系？
不利因素还来自于国内。2009年入股斐雪派克20%时，虽然国际经济环境不好，但中国境内的家电市场在家电下乡政策带动下依然达到20%以上的高增长，如今，国内市场亦陷入增长停滞的境地。
从青岛海尔三季度财报看，公司三季度营收环比下滑7.45%，净利润环比下滑26.16%，海尔在恶劣环境中亦不能独善其身。此时大举海外并购，是否会拖累业绩？
2011年初，海尔曾对外宣布，计划五年后将所有海外资产装入A股上市公司青岛海尔，海尔的海外市场全景届时将一目了然。但目前，在海外生产销售的海尔产品，并不计入上市公司的报表，其真实状况，唯有海尔自己清楚。
