“我在阿里做了4年BP，有了11点反思”

《我在阿里做了5年招聘，给求职者10条建议》

《“我在阿里做了4年考核，有10点教训”》

上周，我们又约了阿里业务HR高级专家G同学喝茶，这位业务部门的大BP特别健谈，有也能是因为BP工作压力无处安放，所以这一次他和我说了很多工作中的反思。

其实我还蛮敬佩G在工作中的自我调节能力，每次直面自己的焦虑，并和自己的焦虑做朋友，其实这一点真的很难。

好了，我们直接来聊，阿里HRBP方面的10点反思，每一点都可以说很深刻。

在公司内部，讨论过很多次BP的意义。因为网上有太多人都在说要学习阿里的政委体系，借鉴阿里的BP工作。

当所有HR对阿里BP「一边倒」的叫好声时，我们反而觉得一切都不太真实。

是不是什么地方存在着误会，阿里根本不是大家想象中的那样啊，阿里的BP也经常被业务部门怼啊，也经常承受着因为关系问题、能力问题、资源问题而产生难以展开工作的局面，BP的工作从来都没有容易过。

在阿里内部，BP有三层境界：

第一层门槛是理解业务：到底什么是业务？公司是怎么赚钱的？客户在哪里？客户需要什么？

第二层门槛是让正确的事情发生：就是能判断决策是不是正确？能否让正确的制度、政策、流程、规范真正落地？

第三层门槛是看清抽象问题和定义问题，我所在的事业部核心竞争力是什么？它对公司的贡献在哪里？BP目前核心要解决的问题是什么？

其实坦白说，阿里的大部分BP都还在第一层。

尽管HR们对BP的定义非常丰富，比如商业伙伴、业务伙伴、最佳帮手等等，但业务部门的诉求往往是简单粗暴：他们希望BP是枚多面手。

他们最不想碰到的就是只会执行，没有想法的BP。如果只是蹲守的一个部门，做一做常规的人力资源服务工作，那整个团队的价值也会受限。

在阿里，一枚BP是否合格往往就两个表现：①关于业务的重要会议会不会主动带着他；②部门聚餐会不会主动叫上BP。

HR的职能往往都是比较被动的。

「被调用」、「被呼叫」、「被转达」等情况很常见，如果转为BP之后，这一点要做出彻底改变。

BP是基于进度和阶段性特点，可以主动的预测哪里会出问题，提前准备，然后号召一群人扑上去一起解决问题，坐在那里等待被需要，这样的BP一生都难以获得真爱。

一个管理工具能够普及开来，往往并不是因为它足够正确而流行，只是因为它迎合了大多数人的需求而被接纳，但需求是表层，表层下面还有利益，如果作为BP不能为所在的部门谋求更多利益，不能游走在各个本位主义山头文化之间穿针引线，那这位BP可能永远都是初级BP。

BP的主要职责不是服务各个部门的老板，他的主要职责是服务于项目，特别是服务跨部门的项目，这点特别考验BP的功力。

能帮助不同部门尽快形成共识，对目标和实现目标的策略达成一致意见，把涉及其中的所有角色全部串联起来，让大家朝着一个方向努力，这样的BP万里挑一，人见人爱。

在内部，大家谈论过一个残酷的问题就是：应不应该消灭BP这个岗位？这个因为如果部门经理具备BP的意识、思维和能力，这个队伍才能真正的高效工作。

拆掉BP，可能是对BP成就的最好评价。

但我个人对这个观点不太赞同，要确保不同部门之间的方向一致、行动一致，光有意识和能力是远远不够的，还需要督导，而BP有时候就在扮演督导的角色。

以前，我认为BP工作难开展都是因为外部环境不合理所导致的。最近几年我越来越意识到了，所谓的BP工作困境是因为我们局限在以往的认知中，惯性地坚持自己的想法，不愿意多走一步。

当然凡事有个度，有想法爱出主意的BP，度掌握好了会是非常好的战友，度过了就会变成毁灭性的存在。中间度就在于你对人性的把握了。

每个事业部都是人为设计出来的组织，按照即定的规则运作。人的能力、个性千差万别，并没有一整套的BP规则可以放之四海而皆准。

所以在阿里，BP在不同的事业部做事的要点和风格也都有差异，没有可拿来就用的参考模板。

当限定条件不变时，只能考虑可动变量有哪些，BP必须置身其中，就只有考虑怎样充分利用规则。

童老板（这里指的是阿里人力一把手童文红）曾经在HR的工作中强调，BP曾经的职业信条是learnmore,earnless。现在要换成createmore，earnless。

后者没变，原因是后者永远都是水到渠成。做BP不要腰杆越来越硬，却变得越来越没有原则。

村上春树的《挪威的森林》里有一句话：「死并非生的对立面，而是作为生的一部分永存」，任正非也说：「管理就是为了延缓公司死亡的进程」。

干BP，就不能把得失心看的很重，BP并不是万能的，BP有着很强的局限性。地球离了谁都能照样转。

即便有，也只是局部的暂时的，一定时空内的。

想做好BP工作，谈何容易，在专业精进的路上，一起加油吧！

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