靠租赁DVD起家，如今千亿市值的它成为让苹果、迪士尼等巨头忌惮的对象

1994 年，奈飞的创始人黑德·黑斯廷斯从影像店租了《阿波罗 13》的录像带，由于逾期了 6 周未归还店里，根据百视达公司的租用条约，他被罚了 40 美元。「这件事让我不禁思考，如果能用邮寄的方式租借影片，那该有多好。」

虽然这个故事后来被另一位联合创始人马克·伦道夫否认，但它依然能很好地解释，奈飞是如何打败当时的租赁连锁店巨头百视达的——开创对用户更友好也更未来的销售模式。

成立于 1985 年的百视达，早在 1990 年就是英国第一大录像带租赁连锁店，并在 1994 年以 84 亿美元的价格被媒介巨头维亚康姆收购，这进一步扩充了百视达的片源库，巅峰时期，这家公司在世界各地拥有 9000 多家商店，也让它成为录像带租赁的代名词。

总之，在线下的视频租赁服务领域它无可替代。

以至于黑斯廷斯在 1997 年邀请帕蒂·麦考德加入奈飞时——她后任奈飞首席人才官——凌晨两点被吵醒的帕蒂第一反应就是拒绝，因为她不相信一家租赁 DVD 的小公司能成功，也不觉得奈飞能竞争得过百视达。

「打败淘宝的不会是第二个淘宝。」挑战者黑斯廷斯显然也明白这个道理。

1995 年，轻薄的 DVD (数字视频光盘)被推出，这让黑斯廷斯的邮递的设想能够成为现实。不过，当时计算机专业出身的黑斯廷斯正经营一家叫 Pure Software 的软件公司，后者是他第一次创业的成果，两年后这家公司被 Rational Software 以 7.5 亿美元的价格被收购，「这为我提供了创办 Netflix 的途径」。

黑德·黑斯廷斯

于是黑斯廷斯和马克·伦道夫于 1997 年联合创立了奈飞——一家提供「线上选片，线下邮递」的电商公司。走轻资产模式的他决定改变百视达的按量租赁的游戏规则，奈飞在 1999 年开始尝试推行按月订阅付费的服务。用户只要支付 19.95 美元可以在一月内任意租借任意数量的电影，一次最多可租三部，并不设逾期罚金。

实惠的价格和便利的服务让奈飞得到了迅速的发展，仅过了一年，奈飞上线每周出货量就超过 10 万张，并收获了 239000 名订阅者。

到了 2001 年，奈飞员工已经达到 120 名，并计划 IPO，但互联网的泡沫危机和 9.11 事件的发生，让这次计划破产，并不得不裁员三分之一。幸运的是，那一年 DVD 播放器成为圣诞节的热门礼物，因此疯狂增长的 DVD 订阅业务拯救了奈飞。

一开始，奈飞线上订阅最快也是隔天送达，为了实现即刻满足的服务，2002 年，奈飞为当地配送中心开设了仓库，这极大地提高了奈飞的配送效率。也是在这一年，挺过危机的奈飞成功上市，并在第二年实现了盈利。

直到这时，后知后觉的百视达在 2003 年才推出邮件租借服务，后者包月价格为 19.99 美元。

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当大润发被阿里收购时，其创始人黄明润在辞职时曾感叹道，「我赢了所有对手，却输给了时代。」

这样的例子并不少见。可以肯定的是，如果奈飞一直将 DVD 租赁作为业务核心，恐怕早已经被人遗忘。事实上，现在提起奈飞，人们对它的第一印象是一家影视原创公司——「奈飞出品，必属精品。」

而奈飞从 DVD 租赁公司转型为流媒体巨头的故事要从 2005 年说起。

这一年，YouTube 横空出世，成为最受欢迎的网站之一，它的成功让奈飞放弃「 Netflix 盒子」计划——即通过这个盒子用户可以连夜下载电影第二天观看，这样能最大程度保证影片的质量。但 YouTube 初期的模糊视频依然能引发围观和讨论的现象，让奈飞的管理者明白，为了便利，用户是愿意牺牲清晰度的。于是，原本计划于 2005 年推出的盒子业务被分离出来，他们决定将公司向流媒体转型。

「在线看片的时代即将到来，并且在某个时候它将成为大生意。」看到 YouTube 发展潜力的黑斯廷斯曾兴奋地说道。

经过两年的努力，奈飞于 2007 年推出了在线点播服务，用户不需等待，就能在线看电影。

转型给奈飞带来了新的用户：随着宽带的普及，仅 2010 年一年奈飞就新增了 774 万用户，是其创业前十年用户的总和。而这一年，奈飞曾经最大的对手百视达已经申请了破产保护。

不过，机遇往往和挑战并存，转型也一度造成公司市值蒸发 120 亿美元，更增加了奈飞片源的压力。在线观看模式，在缩短用户等待时间的同时，也加快了奈飞库存的消耗，这意味着奈飞需要花更多的钱去不断补充片源库。

当时与奈飞签约的多家影视公司往往要价不菲，以迪士尼为例，为了获得其独播权，奈飞曾支付了高达 3 亿美元的支票。而且当合约到期需要续约时，奈飞也会遇到过狮子大开口的甲方，美国有线电台 Starz 就曾在 2011 年将价格翻了 10 倍。

不断增高的购买成本，让奈飞走上自制的道路。

而它一炮打响的作品正是前几年风靡全球的《纸牌屋》。但其制作过程并不容易，当时在影视制作领域毫无名气的奈飞没有任何优势，为了拿到这个项目，奈飞派出自己的 COO 亲自拜访《纸牌屋》的主创，并给出了优厚的待遇：出资 1 亿美元，并打破当时电台保守的试播机制，一次就预订两季。

《纸牌屋》| 严肃正剧打响奈飞自制第一仗

这部剧也奠定了奈飞自制剧的基调：优秀的制作班底、自由的拍摄环境，以及大笔的制作费用。《纸牌屋》之后，奈飞成为顶级制作人们青睐的对象，在此机制下，《女子监狱》《毒枭》《爱，死亡和机器人》等一批热剧成功诞生。

于此同时，善于打破常规的奈飞还改变了观众追剧的方式，那就是一次性放出当季的所有剧集，在让观众爽的同时也培养了用户的忠诚度。

但只在美国一地发展，也总免不了僧多粥少的困局。开展海外业务也成了奈飞的必要选择，从 2010 年进入加拿大开始，到目前奈飞已经进入全球 190 多个国家。

到了 2018 年 5 月，市值一度达到 1526 亿美元的奈飞超越老牌传媒巨头迪士尼，成为全球市值最高的传媒公司，该公司的订阅用户也超过 1 亿人。

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「在过去的十年中，我们一直在与许多人竞争，但从 11 月开始，这是一个全新的世界。」不断成长的奈飞从曾经的挑战者角色变成被挑战者。

在今年的苹果春季发布会上，Apple TV+ 被正式推出，该服务将在第一年向购买 Apple 设备的客户免费提供。迪士尼也宣布旗下流媒体 Disney+ 将在今年 11 月上线，月费 6.99 美元，仅有奈飞的一半，而亚马逊旗下的 Prime Video 也不容小觑。

「这将是艰难的竞争，消费者将有很多选择。」黑斯廷斯说。面对同行的降价竞争，他不满地吐槽道，「总有一天王冠看起来像是讨价还价」。

美国流媒体服务商每月的价格

另一方面，为了尽可能地保证本土化创作，以更好的开拓海外市场，奈飞花费在自制剧的成本也在逐年上升，过去一年奈飞内容支出高达 120 亿美元，据华尔街分析师预计，未来奈飞的内容支出只增不减，到 2020 年可能近 180 亿美元。

巨大的投入打造了奈飞的品牌的同时，也掏空了奈飞的钱包，截至今年一季度，奈飞的长期债务超过 100 亿美元。

但奈飞没有办法，和其他主流视频网站不同，奈飞是美国唯一一家没有广告的流媒体，既不做广告投放，也不做广告植入，会员的订阅是其唯一的收入来源，而要留住观众，不断做出精品剧是唯一正确的途径。

在一些媒体看来，奈飞的护城河并不坚固，巨头的围堵和债务的飙升都是悬在奈飞头上的达摩克利斯之剑。此时，他们往往忽略了奈飞是如何成为今天的奈飞的。

奈飞文化是其另一项不容忽略的财富。早在 2009 年，奈飞就是谷歌创业者学习的榜样，那份由黑斯廷斯发布在网上的《奈飞文化集》的 PPT，阅读和下载数量超过 1500 万次，并被 Facebook 的首席运营官雪莉·桑德伯格称为「谷歌最重要的文件」。

「我数次研读了这份 PPT，多次被其中的要点击中，引发内心深处的共鸣。」爱奇艺创始人龚宇说道。

奈飞某处办公室接待处

2018 年，这份 PPT 的撰写者之一帕蒂·麦考德将自己的经历写成了《奈飞文化手册》一书出版，她在奈飞工作过 14 年。在这本书里，奈飞文化被她凝练为八大准则，包括「我们只招成年人」「只有事实才能捍卫观点」「离开时要好好说再见」等。

事实上，奈飞并不是第一个以文化为导向的组织，奈飞文化的有名离不开黑斯廷斯的有意经营，奈飞公司页面和著名的奈飞文化平台上都有详细的奈飞文化介绍，这些公开的文件，除了可以让员工更好地了解公司的文化，在将奈飞与竞争对手区分方面也十分有效。

聪明的黑斯廷斯有自己的打算和梦想，有记者曾问他「是什么激励着你不断前进？」

正喝着咖啡的黑斯廷斯回答道，「是 20 年后的梦想——拥有一家全球娱乐发行公司，为电影制片人和电影制片厂提供一个独特的渠道。」但这还不够，他想让奈飞成为电影的代名词，并举例说，「星巴克就是一个很好的例子。我想成为霍华德·舒尔茨。正如星巴克是咖啡，奈飞是电影。」

和奈飞一样，星巴克的企业文化也为人乐道，其首席执行官曾谈到要一次一杯地打造品牌，而奈飞的品牌也正是一部部精品影视打造的。

1.《The Netflix Effect》WIRED

2.《The inside story of how Netflix transitioned to digital video after seeing the power of YouTube》Vox

3.《Reed Hastings on the Streamer Wars: ‘It’s a Whole New World Starting in November’》Variety

4.《奈飞文化手册》帕蒂·麦考德著

5.《奈飞20年：一个好莱坞亲手培养的行业公敌》棱镜