谈起便利店只想到7-ELEVEn和全家？这可能是个误会

日系便利店一直是强大的存在。中国连锁经营协会的数据显示，在门店数量上，2018年三家日系便利店品牌纷纷进入前10。即使在幅员辽阔的中国，长久以来人们对于便利店品牌的认知，依然停留在“7-ELEVEn”、“全家”和“罗森”上，但实际的情况却正在发生变化。

各品牌便利店数量（数据来源：CCFA）

9月25日，诞生仅仅31个月的便利蜂，门店数量就突破了1000家，提前完成3年目标，在零售界刮起了一股“互联网旋风”，要知道7-ELEVEn在中国完成这一目标可是花了10几年的时间。

便利蜂的崛起只是近些年本土便利店围剿日系品牌的一个缩影。2017年便利店的春风吹起，地方诸侯们纷纷开始跨区域的扩张，跑马圈地；以“便利蜂”、“西安每一天”、“邻几”为代表的互联网新贵相继获得大额融资，走出了一条与传统便利店品牌完全不同的技术路线。

与此同时，阿里、京东、苏宁等互联网巨头也纷纷加码便利店。尤其是苏宁小店，从2017年诞生起，短短2年时间已经开出4500家门店，开店速度让人汗颜。

过去的2年，便利店是资本眼中实实在在的风口。钱拿了不少，但风吹得太大，也难免会摔着。

2018年8月，邻家便利店一夜之间关闭了168家店铺；北京131便利店5个月烧光4000万元，创始人被刑拘；11月中，北京规模最大的全时便利店被传资产盘点，寻求出售。短短一年多时间，在全国落地200家的无人便利店便遭遇滑铁卢，快速烧光40亿后沦为牺牲品。

“一半海水，一半火焰”形容过去几年的便利店行业再合适不过了。好在今年，资本总算冷静了下来，没了资本的风胡乱吹着，各家本土便利店品牌的路也走得更踏实了点。

区域霸主的转型扩张

在互联网新贵们崛起之前，中国的区域性便利店“龙头”们一直肩负着对抗日系三大便利店的使命。不过从一开始，这种竞争就是错位的。

地理位置上，北京的好邻居、山西的唐久、成都的红旗、厦门的见福、广东的美宜佳，无疑都是实力颇为雄厚的地方“诸侯”，但受困于供应链体系，他们几乎都没做成全国性的连锁品牌；定位上，这些老牌的本土便利店走的大多都是中低端路线，且以加盟为主，虽然十分接地气，但用现在的审美来看就是“土LOW”。

相比之下，日资便利店品牌形象处处洋溢着“高大上”，从一开始就扎根一线。这种交相呼应，错位竞争的场景伴随了中国便利店20多年的发展历史。

店铺数量上，最能给7-ELEVEn们带来威胁的是美宜佳。这家1997年发家于东莞的便利店品牌，截至2018年10月，门店数已经突破15000家，仅次于石油系的“易捷”和“昆仑好客”，可怕的是其现在还以每个月新增300-400家门店的数目持续增长中。

不过与7-ELEVEn不一样，美宜佳主要选择在居民区、工业区和乡镇等租金低廉的地方开店，且采用的是特许加盟的模式，无论是坪效、品牌形象还是管理水平都与前者有着不小的差距。作者曾经走访过几家美宜佳便利店，有的连价格标签都残缺不齐，商品摆放杂乱，和普通的便利店没有多大差别。

随着便利店行业的火热，区域诸侯们也在反思：过于陈旧的店铺，混乱的货品管理以及落后的数字化是否能真正适应新浪潮的发展。如果说百货时代很好的解决了上游制造商的出货问题，当下如何更有效率的满足C端需求，显然是他们更应该思考的。

2017年10月，深耕北京市场18年的好邻居被鲜生活、易果和绿城全资收购，被看做是传统便利店转型的标志事件。收购后，好邻居一改之前陈旧的店铺形象，上马绿标店，加大生鲜比例，并在鲜生活和新股东旷视科技的帮助下大力推动数字化升级，全速的向新式便利店看齐。

在好邻居最新迭代的3.0版本中，熟食比例也在上升，通过配备自有厨房以及与上游工厂合作，好邻居总经理陶冶希望未来熟食的营收占比能达到30%甚至更高。

众所周知，鲜食开发，一度是7-ELEVEn们的核心竞争力，但伴随着本土便利店企业在鲜食供应链建设上争相投入，大跃进式的扩张使得这头利润奶牛和差异化利器正在丧失原有的优势。

据了解，南京苏果好的、福建见福便利、西安每一天、武汉Today便利等区域企业，均通过建设鲜食工厂、开设鲜食体验店等方式寻求利润增长。

红旗和见福则是另外两家在资本加持下谋求扩张转型的区域龙头。作为全国第一家上市的便利店品牌，四川红旗连续获得了永辉超市两轮的融资进入，后者已经成为其第二大股东。目前，红旗连锁与永辉团队打造的生鲜型便利店已经突破100家，而后续改造升级计划也在有序推进中。

红旗的财报显示，2018年其实现净利润3.23亿元，同比增长95.66%，2018年的门店已经突破2800家。研发上线自助收银系统、启动红旗云大数据平台，过去2年为转型红旗连锁已做了不少工作。

见福便利店则在2018年获得了红杉资本2亿元的融资，估值达到12亿元。福建大本营之外，见福在过去两年已先后进入江西和四川，门店数量已接近1500家。有趣的是，4月中旬，柒一拾壹（中国）投资有限公司决定联手福建三福百货，通过签订特许经营合同，进入中国福建省的省会福州开店，直接开进了见福的老巢，这对其是个不小的冲击。

对于这个对手，见福便利店董事长张利曾半开玩笑的回应：“狼来了不要怕，关键我们自己是兔子还是猎人？”

互联网新贵崛起

“创始团队来自7-Eleven和邻家，拿到3亿美元融资，并在中关村5店齐开，去哪儿网创始人庄辰超是背后投资人，30亿元储备资金，要开出一万家店”，2017年，一经诞生的便利蜂便刷屏无数，并直接带火了便利店业态。

“你见过那个便利店一诞生就喊出开1万家的口号”，老零售人吐槽便利蜂做的根本不是零售，但“技术宅”的庄辰超却一言不发，短短几个月就完成100家店面的签约，而且几乎全是核心地段。在很多人还在质疑的时候，9月25日，诞生仅仅31个月的便利蜂，门店数量又突破了1000家，提前完成3年目标，在华北和华东已初步形成规模优势。

如果你认为便利蜂单纯为了门店速度牺牲了质量，那你可错了，很多拥有10多年便利店管理经验的店长为了找茬专门去便利蜂店里看，结果是都几乎挑不出什么毛病。

遥记得，当年接受媒体采访时，庄辰超还辟谣说， “我们从没说过要开1000家店，这完全不符合常识。7-ELEVEn在北京十几年也就只开出两百多家店，这话不知道谁这么吹牛的。”如今看来，辟谣是假，障眼术是真。

行业的人都了解，便利店在门店网络达到一定规模之前，很多成本优势是显现不出来的。以7-ELEVEn为例，当7-ELEVEn在日本开出几万家门店的时候，其主要利润来源于自有品牌，当达到一定规模的时候，就可以向上游定制自己的自有商品，甚至扶持起来一家品牌公司。

作为本土新贵便利店品牌的代表，便利蜂在选品上就严格学习日系品牌，大力发展自有品牌和鲜食，并在一开始就投资了北京7-ELEVEn鲜食合作工厂呀咪呀咪。现在其鲜食和自有品牌的占比基本与三大日系便利店持平。运营模式上也坚持自营，不搞加盟，所谓“师夷长技以制夷”。

“算法推荐”则是便利蜂与传统便利店之间最大的不同，为此便利蜂不惜花重金投入到中央系统的计算能力、数据采集和算法的迭代上。在发展的初期，便利蜂甚至还推出了共享单车和无人货柜业务，据悉这也是为了获取用户动线数据，以指导便利蜂开店。

长期以来，人们一直质疑数字化到底能多大程度上改善便利店的经营效率，但庄辰超对此坚信不疑。便利蜂曾做过一个实验，让10个最有经验的7-ELEVEn店长，拿着所有数据工作一周，把一个店铺的商品减少10%的 SKU；结果显示，销量隔日跌了5%。复原让计算机选择，同样减少10％SKU，销量隔日只下降 了0.7%。

在行业看来，便利店数量达到 500家是个坎，500家以上才算是有吨位、有体量去放眼供应链的打造，而到了 1000 家店才好涉足上游鲜食工厂。在算法模型跑通后，便利蜂的开店速度可能会更快，而能否真正冲击到7-ELEVEn们，供应链依然是最为关键的因素。

巨头加持下的蒙眼狂奔

便利店春风的吹起有资本加持的作用，但也跟电商巨头们寻找线下流量有关。天然接近社区，渗透进商业毛细血管的便利店，是最早被巨头们盯上的线下业态。

2017年，就在便利蜂开始野蛮布局时，京东、阿里、苏宁三大电商巨头也先后启动了自己的便利店计划。4月10日，刘强东一声令下，宣布京东5年之内将在全国开超过100万家京东便利店，其中一半在农村。按照京东的说法，这个百万便利店计划除了提供货源外，京东还要输出品牌、模式和管理，不过事后证明就是个“贴牌模式”。

发展一年年多，京东便利店便迎来倒闭潮。商品没有竞争力，不符合农村消费实情，管理不善等问题纷纷爆出，在新通路总经理杜爽离职后，关于这一计划的最新进展，京东再也没有详细披露过。

当年8月，阿里巴巴旗下零售通平台的天猫小店一推出也引发行业热议，按照阿里“将潜力大的便利店用加盟的形式，统一使用天猫形象，同时接入整个阿里系的生态力量，帮助零售小店拥抱新零售”，如今看来也是一张画饼。

对于百万夫妻老婆店来说，数字化升级远非他们最迫切的要求，让他们掏钱改装修、上设备、进货品，折腾一番发现还不如原来，四五线城市的复杂情形让阿里在推动起天猫小店来无比费力。

贴牌模式行不通，阿里干脆搞起了投资。去年11月，阿里被传完成了对便利店品牌“喜士多”的5亿多人民币的战略入股，占股比例在20%~25%之间。不过对此阿里始终不予回应。公开数据显示，截至目前，喜士多在全国范围内门店数量已达900多家，多见于华东和华南地区。

投资喜士多可以理解，因为它与大润发有着同一个大股东——润泰集团。如果成功，阿里将弥补了自己在零售布局中的空白——连锁便利店。

在这些电商巨头中，苏宁小店的模式目前来看是最为靠谱的。采用直营模式，扎根一二线城市，与苏宁共享供应链，2年多时间就布局4500家店铺，速度简直疯狂。不过按照苏宁董事长张近东的想法，到2020年达苏宁小店的数量要达到2万家。

为了完成这一目标，苏宁小店采用了简单而粗暴的手段——直接将被收购的门店改造成苏宁小店。此前，苏宁曾分别收购迪亚天天在华的300家门店以及OK便利店在华南的60多家门店，扩张手段可以说无所不用其极。

为了让苏宁的财务报表不至于太难看，苏宁小店完成了股权转让，业绩也不再计入上市公司财报，并交给了“张家大公子”张康阳管理。

扩张至今，苏宁小店的版本已迭代至第三代。但纵观整个便利店行业，仍然很难找出一片与苏宁小店完全相同的业态。在直营便利店队列里，便利蜂选址多在商圈和写字楼区域，苏宁小店却喜欢把店开进社区里。“线下实体+App”模式、三公里范围内1小时达，又似在对标生鲜电商盒马鲜生。

此外，苏宁小店还为社区团购业务苏小团充当前置仓，成为家电维修、二手房、金融等业务的线下入口，同时又是苏宁菜场自提点、快递代收发点，宛如一个“社区服务大杂烩平台”。

很显然，苏宁小店的诞生瞄准的并不仅仅是7-ELEVEn们，甚至连赚钱都没太放在心上，毕竟中国的便利店品牌现在能彻底盈利的并不多，更多还是为了自己商业生态的需要。最新的消息是，苏宁把咖啡也搬进了苏宁小店，在模型没彻底跑通之前，苏宁的折腾应该还不会停歇。

面对着来势汹汹的本土便利店品牌的冲击，7-ELEVEn们也确实紧张了。去年开始，7-ELEVEn，罗森和全家都纷纷制定了新一轮的中国大陆扩张计划。前不久，7-ELEVEn更是首次进入了西安，并采用了特许经营授权的方式，以便加速扩张。

从发达国家的经验来看，人均GDP超过10000美金时，便利店就会进入爆发增长期，可以达到平均3000人拥有一家便利店的密度。中国的人均GDP预计2020年就能达到10000美金，而便利店密度远没有达到这一数字，因此发展空间还很大。对于各家便利店品牌来说，要规模，要密度，要品质仍是未来几年的重点。

中国便利店的终局似乎还远未到来。